Proyectos de transformación y prácticas de gestión de habilidades predictivas

Los proyectos de cambio no ponen en tela de juicio la organización y la cultura de la empresa, que se mantienen estables. A menudo implican cambiar las herramientas, los métodos, los procesos, los conocimientos o el entorno en el que trabajan las personas. La duración de estos proyectos de cambio es generalmente de entre 3 y 12 meses.

Los proyectos de transformación afectan más profundamente a la empresa. Están relacionados con la evolución de la organización y, por lo tanto, su duración oscila entre 12 y 18 meses, o con un cambio en la cultura de la empresa: estos proyectos suelen tener lugar durante 3 o 4 años, o incluso durante un período de tiempo más largo.

Entre las diez causas de fracaso que se observan con frecuencia, destacaría las 5 causas principales: la falta de apoyo por parte del promotor del proyecto o del equipo directivo, la falta de compartir una visión clara, una comprensión colectiva insuficiente del proyecto, la falta de claridad en cuanto a los beneficios esperados y un compromiso insuficiente de los gerentes.

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Desde la década de 1970, las empresas han participado en proyectos de «gestión predictiva de recursos humanos» (GPRH) denominados «gestión predictiva del empleo y las habilidades» (GPEC) a principios de la década de 1990, y que se han generalizado gradualmente desde 1992, antes de renovarse en 2017.

✅ MEJOR PRÁCTICA N° 1: Comience con un análisis de su situación actual y asegure la implementación de sus sistemas de recursos humanos paso a paso, para poder llegar a su organización objetivo: ⏩ Paso 1: Analizar su situación inicial. La idea de este primer paso es realizar un censo de los puestos de trabajo existentes y un análisis cuantitativo y cualitativo de las habilidades por profesión y servicio. En esta fase también se lleva a cabo un análisis de la organización inicial y de los procesos principales. ⏩ Paso 2: Su organización objetivo y las nuevas habilidades requeridas. Esta etapa de formalización de la organización objetivo y de las habilidades requeridas es el resultado directo de las decisiones estratégicas tomadas por el equipo directivo para el próximo período. ⏩ Paso 3: Análisis de brechas. Este paso consiste en un análisis de las diferencias cuantitativas y cualitativas entre las habilidades disponibles y las requeridas. ⏩ Paso 4: Plan de acción para establecer los sistemas de recursos humanos. Los principales dispositivos activados son: la formación, la movilidad y la contratación.

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La inflación, la invasión de Ucrania y, antes que ellos, la pandemia que comenzó en 2020, han vuelto a poner la incertidumbre en el primer lugar de nuestras preocupaciones. Sin embargo, ya seamos directores o gerentes, ¿estamos realmente familiarizados con este concepto? La incertidumbre, de hecho, no es el riesgo, aunque a veces ambos se confunden. El riesgo caracteriza situaciones que se repiten de la misma manera. Por ejemplo, este es el caso de los accidentes automovilísticos de las compañías de seguros.

La fuerte incertidumbre en la que hemos estado operando durante los últimos 3 años caracteriza situaciones complejas y novedosas. El paradigma es creativo: es el de la decisión y la creación de nuevos modelos, que aún no han sido validados por la experiencia. Está claro que, a pesar de nuestra evolución de un antiguo entorno de riesgo a uno nuevo marcado por la incertidumbre, las herramientas y los conceptos para la toma de decisiones son, sin embargo, los del riesgo.

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✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 2: Adapte sus herramientas de gestión de proyectos, caracterizadas por la expectativa y la consideración de los riesgos, a nuestro nuevo entorno caracterizado por una alta incertidumbre siguiendo los siguientes 3 caminos: En primer lugar, abandonando nuestro antiguo paradigma, que es completamente predictivo. Con las ordenanzas de Macron de 2017, el GPEC se convierte en el GEPP, la gestión de los puestos de trabajo y las trayectorias profesionales. Ahora se trata de adoptar una gestión mucho más dinámica en lugar de una simple gestión predictiva de las habilidades.

Segunda opción, adopte los llamados métodos de escenarios o «parches estratégicos» y, sobre este tema, lo remitimos a las mejores prácticas mencionadas en nuestro STORY núm. 5 publicado en agosto de 2022. Por último, la última opción es empezar a formar a nuestros directivos en las nuevas reglas de la complejidad: nuestros directores de proyectos, incluso los más jóvenes que salen de nuestro sistema educativo, están formados principalmente en el pensamiento analítico, es decir, en cómo dividir un problema en subproblemas.

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Se necesitan nuevas habilidades para hacer frente a estos desafíos. Por lo tanto, disponer de las habilidades necesarias en las fases adecuadas para cubrir sus nuevos puestos de trabajo se convierte en una condición para el éxito de sus proyectos estratégicos. Para ello, debe anticipar las que necesitará para asegurarse de tenerlas a tiempo, a pesar de un contexto de escasez y a pesar del hecho de que más del 80% de sus futuros empleos aún no existen. De hecho, según un estudio publicado en 2019 por Dell y el Instituto para el Futuro, el 85% de los empleos de 2030 aún no existen.

✅ MEJOR PRÁCTICA 3: Mejore el poder del vínculo entre su estrategia y la adquisición de nuevas habilidades evolucionando el enfoque de su GEPP hacia la «planificación estratégica de la fuerza laboral (SWP)» en francés: la SWP o planificación estratégica de recursos humanos apareció en los Estados Unidos en 2006 y sus impactos se optimizaron gradualmente mediante la integración de 7 prácticas virtuosas. ⏩ Práctica 1: Divida su visión estratégica en 2 proyectos: 1. Un proyecto comercial, operativo y financiero en línea con su estrategia, 2. Un proyecto humano en línea con su estrategia. ⏩ Práctica 2: Empiece por su organización objetivo y sus objetivos estratégicos. ⏩ Práctica 3: preste atención al posicionamiento de su enfoque. ⏩ Práctica 4: Garantice la viabilidad práctica de este enfoque. ⏩ Práctica 5: Sea claro en cuanto al arbitraje entre las distintas opciones disponibles.

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Ayer, las prácticas de la GPEC e incluso hoy las del GEPP, que pretende ser más dinámica, suelen parecerse más a un ejercicio de control de la gestión que a una reflexión estratégica bien articulada con las operaciones actuales. Sin embargo, las habilidades requeridas se combinan en puestos de trabajo, que a su vez satisfacen las necesidades relacionadas con la naturaleza del trabajo a realizar para cumplir con su estrategia.

La importancia de planificar las habilidades que se van a adquirir en relación con la estrategia es aún mayor en Francia, ya que la población en edad de trabajar ha ido disminuyendo un 1% anual desde 2020 como proporción de la población total (fuente ARES, sin tener en cuenta el impacto de la reforma de las pensiones que entrará en vigor el 01.09.23).

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Durante la declinación de su estrategia a nivel operativo y RRHH, su pregunta de QIPE consiste en preguntarse: ¿Cuál es el interés de la empresa en elegir este modelo organizativo o este plan de acción? ¿Esta elección optimizará el valor creado? Limitarse a esta pregunta implica el apoyo de sus empleados en las elecciones de su comité de dirección, algo que hoy en día dista mucho de darse por sentado.

✅ BUENA PRÁCTICA Nº 4: Adopte un enfoque mixto de QIPE y QIPM para retener mejor sus talentos y aumentar su compromiso con los planes de acción resultantes de sus elecciones estratégicas, y tenga cuidado de que sus funciones y misiones futuras permitan tanto la creación de valor para su organización como su desarrollo personal y profesional: la adopción de esta buena práctica supone que debe completar su pregunta de QIPE con una pregunta de QIPM, «¿Qué es lo que me interesa?», una parte interesada, al empezar a identificar las aspiraciones de sus colaboradores.

Ante la llegada de Chat GPT y las inteligencias artificiales, es más necesario que nunca identificar y valorar el carácter único y singular de cada uno de tus talentos: sus cualidades y defectos, sus habilidades, su potencial, sus aspiraciones y deseos, sus aspiraciones y deseos, sus dudas, su forma de actuar y comportarse.

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La alineación de los planes de acción organizacionales y operacionales con los objetivos estratégicos es una condición necesaria pero no suficiente para que el despliegue de una estrategia produzca los resultados esperados. Más allá de esta alineación vertical, es necesaria la alineación horizontal, lo que significa plantearse las dos preguntas siguientes: pedir que todas las funciones de la empresa cooperen para lograr los objetivos estratégicos y pedir que todos los empleados de la empresa cooperen para lograr los objetivos estratégicos.

Esta alineación horizontal implica definir objetivos individuales que tienen las siguientes características: fomentan la responsabilidad individual, están directamente relacionados con los objetivos del nivel N+1 y con los objetivos estratégicos, también están vinculados a los objetivos de otras funciones del mismo nivel N, lo que fomentará la colaboración transversal. Para medir el logro de estos objetivos individuales, se pueden utilizar indicadores de desempeño y comportamiento.

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En nuestro próximo episodio, veremos cómo herramientas como Role Mapping, tanto digitales como visuales, te permiten comprender completamente el contenido de las funciones y misiones de cada uno de tus jugadores clave, así como la correlación entre la importancia de su misión y el tiempo empleado, de forma comparativa de un año a otro.

Los beneficios de utilizar indicadores de medición de varios tipos, tales como: KPI, indicadores clave de rendimiento, CFPI, indicadores de rendimiento transversales y, por último, KBIs o indicadores de comportamiento.

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