Les projets de transformation et les pratiques de gestion prévisionnelle des compétences

Les projets de changement ne remettent pas en cause l'organisation et la culture de l'entreprise qui restent stables. Ils consistent souvent à changer les outils, les méthodes, les processus, les connaissances ou l'environnement dans lequel les personnes travaillent. La durée de ces projets de changement est généralement comprise entre 3 et 12 mois.

Les projets de transformation touchent plus profondément l'entreprise. Ils portent sur l'évolution de l'organisation et leur durée est alors comprise entre 12 et 18 mois, ou alors une modification de la culture de l'entreprise : De tels projets s'échelonnent souvent sur 3 ou 4 ans, voire sur une période plus longue.

Parmi la dizaine de causes d'échec souvent observées, je retiendrais les 5 causes principales : Le manque d'appui du promoteur du projet ou de l'équipe de direction, Le manque de partage d'une vision claire, Une compréhension collective insuffisante du projet, Un manque de clarté quant aux bénéfices escomptés, Un engagement insuffisant des managers.

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Depuis les années 1970, les entreprises sont engagées dans des projets de « gestion prévisionnelles des ressources humaines » (GPRH) appelés « gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » (GPEC) au début des années 1990, et qui se sont progressivement généralisés depuis 1992, avant de se renouveler à partir de 2017.

✅ BONNE PRATIQUE N°1 : Commencez par une analyse de votre situation actuelle et sécurisez la mise en place de vos dispositifs RH par étape, afin de pouvoir atteindre votre organisation cible : ⏩ Etape 1 : L'analyse de votre situation de départ. L'idée de cette première étape est de procéder à un recensement des emplois existants et à une analyse quantitative et qualitative des compétences par métier et par service. Une analyse de l'organisation initiale et des principaux processus est également réalisée à ce stade. ⏩ Etape 2 : Votre organisation cible et les nouvelles compétences requises. Cette étape de la formalisation de l'organisation cible et des compétences requises découle directement des choix stratégiques réalisés par l'équipe dirigeante pour la période à venir. ⏩ Etape 3 : Gap Analysis. Cette étape consiste en une analyse des écarts quantitatifs et qualitatifs entre les compétences disponibles et les compétences requises. ⏩ Etape 4 : Plan d'actions des dispositifs RH à mettre en place. Les principaux dispositifs activés étant : La formation, La mobilité, Le recrutement.

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L'inflation, l'invasion de l'Ukraine, et avant elles la pandémie commencée en 2020, ont remis l'incertitude au premier rang de nos préoccupations. Et pourtant, que nous soyons dirigeants ou managers, sommes-nous vraiment familiers avec cette notion ? L'incertitude, en effet, ce n'est pas le risque, bien que les deux soient parfois confondus. Le risque caractérise les situations répétées à l'identique. C'est par exemple le cas des accidents de voiture pour les compagnies d'assurance.

La forte incertitude dans laquelle nous évoluons depuis 3 ans, caractérise des situations complexes et inédites. Le paradigme est créatif : c'est celui de la décision comme la création de nouveaux modèles, pas encore validés par l'expérience. Force est de constater que malgré notre évolution d'un ancien environnement de risques vers un nouveau marqué par l'incertitude, les outils et concepts de décision sont cependant ceux du risque.

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✅ BONNE PRATIQUE N° 2 : Adaptez vos outils de gestion de projet, caractérisés l'anticipation et la prise en compte des risques à notre nouvel environnement caractérisé par une forte incertitude en suivant les 3 pistes suivantes : Tout d'abord en abandonnant notre ancien paradigme, totalement prédictif. Avec les ordonnances Macron de 2017, la GPEC devient la GEPP, la gestion des emplois et des parcours professionnels. Il s'agit désormais d'adopter une gestion beaucoup plus dynamique plutôt qu'une simple gestion prévisionnelle des compétences.

Deuxième piste, adopter des méthodes dites de scénarii, ou « Strategy Patching » et nous vous renvoyons sur ce sujet, aux bonnes pratiques mentionnées dans notre STORY N° 5 publiée en aout 2022. Enfin, dernière piste, commencer à former nos managers aux nouvelles règles de la complexité : Nos gestionnaires de projets, même les plus juniors d'entre eux qui sortent de notre système éducatif sont surtout formés à la pensée analytique, c'est-à-dire au découpage d'un problème en sous-problèmes.

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De nouvelles compétences sont nécessaires pour répondre à ces enjeux. Disposer des compétences requises avec le bon phasage afin de pourvoir vos nouveaux emplois devient donc une condition de réussite de vos projets stratégiques. Pour ce faire, vous devez anticiper celles dont vous aurez besoin pour être certain d'en disposer dans les délais malgré un contexte de pénurie, et malgré le fait que plus de 80 % de vos futurs emplois n'existent pas encore. En effet, selon une étude publiée en 2019 par Dell et l'Institute for the future, 85% des emplois de 2030 n'existent pas encore.

✅ BONNE PRATIQUE N° 3 : Améliorez la puissance du lien entre votre stratégie et l'acquisition de vos nouvelles compétences en faisant évoluer l'approche de votre GEPP vers un « strategic workforce planning – SWP - » à la française : Le SWP ou planification stratégique des ressources humaines est apparu aux Etats-Unis en 2006 et ses impacts ont pu être progressivement optimisés en intégrant 7 pratiques vertueuses. ⏩ Pratique 1 : Découpez votre vision stratégique en 2 projets : 1. Un projet commercial, opérationnel et financier en lien avec votre stratégie, 2. Un projet humain en lien avec votre stratégie. ⏩ Pratique 2 : Partez de votre organisation cible et de vos objectifs stratégiques. ⏩ Pratique 3 : Soyez attentif au positionnement de votre démarche. ⏩ Pratique 4 : Veillez à garantir la faisabilité pratique de cette démarche. ⏩ Pratique 5 : Soyez clairs sur l'arbitrage entre les différentes options qui s'offrent à vous.

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Hier les pratiques de la GPEC et même aujourd'hui celles de la GEPP qui se veut plus dynamique, ressemblent souvent plus à un exercice de contrôle de gestion qu'à une réflexion stratégique bien articulée avec les opérations courantes. Et pourtant, les compétences requises s'agrègent dans des emplois, qui eux-mêmes répondent à des besoins liés à la nature du travail à accomplir pour servir votre stratégie.

L'importance de l'anticipation de la planification des compétences à acquérir en lien avec la stratégie est d'autant plus forte en France, que la population en âge de travailler baisse d'1% par an depuis 2020 en proportion de la population totale (source DARES, sans tenir compte de l'impact de la réforme des retraites qui entrera en vigueur au 01.09.23).

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Lors de la déclinaison de votre stratégie au niveau opérationnel et RH, votre questionnement QIPE consiste à vous demander : Quel est l'Intérêt Pour l'Entreprise de choisir ce modèle d'organisation ou ce plan d'action ? Ce choix permettra-t-il d'optimiser la valeur créée ? Se limiter à ce questionnement suppose l'adhésion de vos collaborateurs aux choix de votre comité de direction, ce qui est loin d'être acquis aujourd'hui.

✅ BONNE PRATIQUE N°4 : Adoptez une approche mixte QIPE et QIPM afin de mieux fidéliser vos talents et d'augmenter leur engagement sur les plans d'actions issus de vos choix stratégiques et soyez attentifs à ce que leur futur rôle et leurs missions permettent à la fois une création de valeur pour votre organisation et un épanouissement personnel et professionnel pour eux : Adopter cette bonne pratique suppose que vous complétiez votre questionnement QIPE par un questionnement QIPM, « Quel est l'Intérêt Pour Moi », partie prenante en commençant identifier les aspirations de vos collaborateurs.

Face à l'arrivée de Chat GPT et des intelligences artificielles, il est plus que jamais nécessaire d'identifier et de valoriser le caractère unique et singulier de chacun de vos talents : Ses qualités et ses défauts, Ses compétences, Son potentiel, Ses aspirations et envies, Ses doutes, Sa façon d'agir et de se comporter.

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Aligner l'organisation et les plans d'actions opérationnels sur les objectifs stratégiques est une condition nécessaire mais non suffisante, pour que le déploiement d'une stratégie produise les résultats attendus. Au-delà de cet alignement vertical, un alignement horizontal s'avère nécessaire, ce qui revient à poser les deux questions suivantes : Demander à ce que toutes les fonctions de votre entreprise coopèrent en vue d'atteindre les objectifs stratégiques, Demander à ce que tous les collaborateurs de votre entreprise coopèrent en vue d'atteindre les objectifs stratégiques.

Cet alignement horizontal suppose de définir des objectifs individuels qui présentent les caractéristiques suivantes : Ils encouragent la responsabilisation individuelle, Ils sont en liaison directe avec les objectifs du niveau N+1 et avec les objectifs stratégiques, Ils sont également en lien avec les objectifs des autres fonctions de même niveau N, ce qui encouragera la collaboration transversale, Pour mesurer l'atteinte de ces objectifs individuels des Indicateurs de performance et de comportements pourront être utilisés.

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Nous verrons dans notre prochain épisode comment les outils comme Role Mapping, à la fois digitaux et visuels, permettent de bien comprendre le contenu des rôles et des missions de chacun de vos acteurs clés ainsi que la corrélation entre l'importance de leur mission et les temps passés, et ce, de manière comparative d'une année sur l'autre.

Les bénéfices à utiliser des indicateurs de mesure de différentes natures comme : Des KPIs, indicateurs clés de performance, Des CFPI, indicateurs de performance transverse, Enfin, des KBIs, ou indicateurs de comportements.

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