Leadership moderne : guide complet pour développer votre impact de leader avec Best Buy

**✅ BONNE PRATIQUE N° 1 : Managers : Priorisez et concentrez-vous sur votre première tâche**

Un manager performant se distingue par sa capacité à se focaliser sur la gestion des processus, c'est-à-dire sur les relations complexes entre les méthodes, les métiers, les personnes et les interfaces organisationnelles. Cette focalisation nécessite une discipline personnelle rigoureuse qui se traduit par la capacité à prioriser et à se concentrer sur sa première tâche avant de passer à la suivante.

Cette approche séquentielle de la gestion des priorités s'oppose à la tendance naturelle du multitâche qui, selon de nombreuses études en neurosciences, réduit significativement l'efficacité et la qualité du travail accompli. La concentration sur une tâche à la fois permet d'optimiser les ressources cognitives et d'atteindre un niveau de performance supérieur.

Le manager performant est pleinement conscient du pouvoir qu'il détient sur son équipe ou ses équipes, ainsi que de son rôle fondamental qui consiste à se demander ce qui doit être fait et ce qui est bon pour l'entreprise. Cette conscience du pouvoir s'accompagne d'une responsabilité éthique qui guide les décisions et les actions managériales.

L'élaboration de plans en planifiant et en priorisant les actions constitue la deuxième dimension de cette bonne pratique. Cette planification doit être suffisamment détaillée pour guider l'action, tout en conservant la flexibilité nécessaire pour s'adapter aux évolutions de l'environnement.

L'organisation efficace des ressources disponibles représente la troisième dimension de cette compétence managériale fondamentale. Cette organisation concerne les ressources humaines, financières, techniques et temporelles, et nécessite une vision globale des contraintes et des opportunités organisationnelles.

**✅ BONNE PRATIQUE N° 2 : Managers : Décidez et communiquez de manière responsable**

La responsabilisation constitue l'un des défis majeurs du management moderne et comporte une double facette : celle de la décision et celle qui consiste à en assumer les conséquences. Cette dualité nécessite un équilibre délicat entre audace décisionnelle et prudence dans l'évaluation des risques.

Assumer la responsabilité de ses décisions implique de reconnaître que chaque choix managérial a des conséquences sur les collaborateurs, les clients, et l'organisation dans son ensemble. Cette responsabilisation va au-delà de la simple prise de décision pour englober l'accompagnement de la mise en œuvre et l'évaluation des résultats obtenus.

La responsabilité dans la communication constitue un aspect souvent négligé mais fondamental de l'efficacité managériale. Cette responsabilité se traduit par la cohérence entre les messages transmis, la transparence dans l'information partagée, et l'adaptation du discours aux différents publics concernés.

La concentration sur les opportunités plutôt que sur les problèmes représente un changement de paradigme qui transforme la posture managériale. Cette approche positive ne nie pas l'existence des difficultés, mais privilégie la recherche de solutions et l'identification de leviers d'amélioration.

Cette orientation vers les opportunités génère un climat organisationnel plus favorable à l'innovation, à la prise d'initiative et à l'engagement des collaborateurs. Elle contribue également à développer une culture de la performance basée sur la recherche d'excellence plutôt que sur l'évitement des erreurs.

‍

**✅ BONNE PRATIQUE N° 3 : Managers : Accompagnez les changements et assumez les résultats**

L'accompagnement du changement constitue l'une des compétences les plus critiques du management moderne, dans un environnement caractérisé par l'accélération des transformations organisationnelles, technologiques et sociétales. Cette compétence nécessite de trouver le bon équilibre entre empowerment et contrôle, deux dimensions apparemment contradictoires mais en réalité complémentaires.

L'empowerment, ou responsabilisation des collaborateurs, consiste à déléguer non seulement des tâches mais également le pouvoir de décision associé à leur réalisation. Cette délégation nécessite une confiance mutuelle et des compétences suffisantes de la part des collaborateurs concernés.

Le contrôle, dans sa dimension positive, ne s'oppose pas à l'empowerment mais le complète en fournissant les garde-fous nécessaires et les points de repère qui sécurisent l'exercice de l'autonomie. Ce contrôle doit être transparent, équitable et orienté vers l'amélioration continue plutôt que vers la sanction.

L'accompagnement en favorisant les initiatives et en se positionnant en ressource transforme le rôle traditionnel du manager de contrôleur en facilitateur. Cette évolution nécessite de développer de nouvelles compétences d'écoute, de conseil et de soutien.

L'association des collaborateurs à certaines décisions répond au besoin fondamental d'influence et de participation qui caractérise les attentes modernes vis-à-vis du travail. Cette association doit être authentique et déboucher sur une prise en compte effective des avis exprimés.

L'assumation des résultats, qu'ils soient positifs ou négatifs, constitue la dimension ultime de la responsabilité managériale. Cette assumation implique de reconnaître sa part de responsabilité dans les succès comme dans les échecs, et de tirer les enseignements nécessaires pour l'amélioration future.

Les bons managers garantissent également la responsabilité à l'échelle de l'entreprise en conduisant des réunions productives, en pensant collectif et en s'exprimant de manière inclusive avec le "nous". Cette dimension collective du management contribue à créer une culture de la responsabilité partagée et de la solidarité organisationnelle.

‍

**✅ BONNE PRATIQUE N° 4 : Leaders : Fixez le cap**

À la différence du manager concentré sur la gestion des processus, le leader se focalise sur la vision, la stratégie et le sens donné aux actions demandées. Cette orientation stratégique constitue la spécificité fondamentale du leadership et nécessite des compétences particulières en matière d'anticipation, de synthèse et de communication.

Fixer le cap et le maintenir dans les moments difficiles représente l'une des responsabilités les plus exigeantes du leadership. Cette constance dans la direction choisie nécessite une conviction profonde dans la pertinence de la vision, tout en conservant la flexibilité nécessaire pour adapter les moyens aux évolutions de l'environnement.

Assurer la cohérence entre les enjeux et l'action constitue un défi permanent qui nécessite une vigilance constante. Cette cohérence se traduit par l'alignement entre les objectifs stratégiques, les ressources allouées, les processus mis en place et les comportements encouragés.

La co-construction d'une vision innovante représente une évolution moderne du leadership qui reconnaît que la complexité des défis contemporains nécessite l'intelligence collective. Cette co-construction ne dilue pas la responsabilité du leader mais enrichit la qualité de la vision par la diversité des perspectives intégrées.

L'identification de toutes les options possibles pour concrétiser la vision nécessite une capacité d'analyse stratégique et une ouverture d'esprit qui permettent d'explorer des voies non conventionnelles. Cette exploration doit être systématique et rigoureuse pour éviter les biais cognitifs qui limitent la créativité stratégique.

Le choix des options stratégiques pertinentes constitue l'aboutissement de ce processus d'analyse et nécessite une capacité de synthèse et de décision dans l'incertitude. Ce choix doit tenir compte des contraintes organisationnelles, des opportunités de marché et des capacités de mise en œuvre.

**✅ BONNE PRATIQUE N° 5 : Leaders : Influencez**

L'influence constitue le processus par lequel le leader parvient à faire adopter son point de vue à un autre acteur, sans recourir à l'autorité hiérarchique ou à la contrainte. Cette capacité d'influence représente l'essence même du leadership et se distingue fondamentalement du pouvoir de position.

Le leader qui sait comment influencer possède cette capacité à modifier les opinions et les comportements au service d'une juste cause, et donc cette capacité à mobiliser les énergies et à engager les équipes. Cette influence éthique se distingue de la manipulation par son orientation vers l'intérêt collectif plutôt que vers l'intérêt personnel du leader.

Pour développer cette capacité d'influence, le leader adopte plusieurs bonnes pratiques complémentaires. Il fixe des objectifs clairs et explicités qui permettent à chacun de comprendre la direction souhaitée et sa contribution attendue. Cette clarté des objectifs réduit l'incertitude et facilite l'adhésion.

Il maintient une intention positive vis-à-vis de ses collaborateurs, ce qui se traduit par une bienveillance authentique et une confiance dans leurs capacités de développement. Cette intention positive crée un climat de confiance favorable à l'influence et à la collaboration.

Il s'appuie sur des valeurs et des principes d'action cohérents qui guident ses décisions et ses comportements. Cette cohérence éthique renforce la crédibilité du leader et facilite l'adhésion à sa vision.

L'influence authentique nécessite également une compréhension fine des motivations et des préoccupations des personnes que l'on souhaite influencer. Cette compréhension permet d'adapter le message et les arguments aux spécificités de chaque interlocuteur.

‍

**✅ BONNE PRATIQUE N° 6 : Leaders : Communiquez et sachez convaincre**

La communication persuasive constitue l'étape la plus délicate du leadership car elle détermine la capacité du leader à transformer sa vision en engagement collectif. Cette communication va au-delà de la simple transmission d'information pour créer l'émotion et la conviction nécessaires à la mobilisation.

Cette étape consiste d'abord à susciter l'ouverture à soi et aux autres, ce qui nécessite de créer un climat de confiance et de respect mutuel. Cette ouverture constitue le prérequis indispensable à toute communication persuasive efficace.

La création de l'émotion qui mobilise représente la dimension affective de la communication de leadership. Cette émotion peut être l'enthousiasme pour un projet ambitieux, la fierté d'appartenir à une organisation exceptionnelle, ou l'urgence face à un défi à relever.

La communication objective sur le sens des actions demandées constitue la dimension rationnelle de la persuasion. Cette communication doit transmettre deux perspectives futures complémentaires : celle du plaisir à gagner et à réussir ensemble, et celle de la fierté que chacun ressentira d'appartenir à l'entreprise.

Pour atteindre ces objectifs, le leader adopte un processus structuré en quatre étapes progressives. La première étape consiste à partager la stratégie de l'entreprise de manière claire et accessible. À la fin de cette étape, chaque salarié doit se dire : "j'ai compris en quoi consiste notre stratégie".

La deuxième étape vise à expliquer aux collaborateurs pourquoi le leader a choisi cette stratégie. À l'issue de cette étape, chaque collaborateur doit se dire : "je comprends pourquoi nous avons adopté cette stratégie". Le leader expliquera également pourquoi les autres options n'ont pas été choisies, ce qui renforce la crédibilité de la décision.

La troisième étape consiste à convaincre que la stratégie adoptée mènera au succès. À l'issue de cette étape, chacun doit se dire : "je pense que cette stratégie est réalisable". Cette conviction nécessite de présenter des arguments factuels et des exemples concrets de réussite.

La quatrième étape vise à susciter l'engagement des équipes. À l'issue de cette étape, chaque salarié doit se dire : "j'ai envie de m'investir dans la mise en œuvre de cette stratégie". Cet engagement émotionnel constitue l'objectif ultime de la communication de leadership.

‍

**✅ BONNE PRATIQUE N° 7 : Leaders – Connaissez-vous encore mieux pour augmenter votre impact**

La connaissance de soi constitue le fondement du leadership authentique et nécessite une démarche d'introspection structurée et régulière. Cette connaissance va au-delà de la simple conscience de ses forces et faiblesses pour englober une compréhension profonde de ses motivations, de ses valeurs et de ses aspirations.

Pour développer cette connaissance de soi, il est recommandé de se poser cinq questions fondamentales qui permettent de mieux cerner ce qui nous motive et nous guide. La première question concerne les défis : "Regardez-vous de l'extérieur comme si vous étiez une autre personne : Quels sont les 3 ou 4 défis ou tâches les plus importants que votre vie (travail et autres sphères) présente actuellement ?"

Cette question permet de prendre du recul sur sa situation actuelle et d'identifier les enjeux prioritaires qui nécessitent son attention et son énergie. Cette prise de recul est essentielle pour éviter de se laisser submerger par l'urgence du quotidien.

La deuxième question porte sur le soi et se décline en deux dimensions. Le soi passé : "Écrivez 3 ou 4 faits importants sur vous-même. Quelles sont les réalisations importantes que vous avez accomplies ou les compétences que vous avez développées dans votre vie en prenant des exemples ?" Cette réflexion permet de prendre conscience de ses ressources et de ses réussites passées.

Le soi émergent : "Sur quelles 3 ou 4 aspirations importantes, domaines d'intérêt ou talents non développés aimeriez-vous mettre davantage l'accent dans votre futur parcours en mentionnant des exemples concrets ?" Cette dimension prospective permet d'identifier les axes de développement prioritaires.

La troisième question concerne l'énergie : "Quelles sont vos sources d'énergie les plus vitales ? Qu'est-ce que vous aimez ?" Cette question permet d'identifier les activités, les relations et les contextes qui nous ressourcent et nous motivent profondément.

La quatrième question porte sur la frustration et la résistance intérieure : "Qu'est-ce qui vous frustre le plus dans votre travail actuel et/ou votre vie personnelle ? Qu'est-ce qui vous retient ?" Cette question permet d'identifier les obstacles internes et externes qui limitent notre épanouissement et notre efficacité.

Cette question se prolonge par l'identification de trois voix intérieures qui peuvent nous limiter : la voix du jugement qui éteint notre esprit ouvert, la voix du cynisme qui ferme notre cœur ouvert, et la voix de la peur qui ferme notre volonté ouverte.

La cinquième question adopte une perspective "hélicoptère" : "Regardez-vous d'en haut, en vous demandant : Qu'est-ce que vous faites ? Qu'essayez-vous de faire dans cette étape de votre parcours professionnel et personnel ?" Cette question permet de prendre du recul sur sa trajectoire et de vérifier la cohérence entre ses actions et ses aspirations profondes.

**✅ BONNE PRATIQUE N° 8 : Leaders – Dirigez de l'intérieur vers l'extérieur (from Inside Out)**

Le leadership de l'intérieur vers l'extérieur adopte un point de vue différent des approches traditionnelles du leadership. Nos définitions du leadership ont tendance à être extériorisées, se concentrant sur les manifestations extérieures comme la performance, la réussite, le pouvoir ou la motivation, au lieu d'arriver aux principes fondamentaux du leadership lui-même.

Cette approche reconnaît que nous ne pouvons pas séparer la personne du leader. Le leader et la personne ne font qu'un. Nous dirigeons en vertu de qui nous sommes, ce qui implique que le développement du leadership passe nécessairement par le développement personnel.

En s'appuyant sur les travaux de Kevin Cashman, expert reconnu en leadership authentique, cinq bonnes pratiques fondamentales peuvent être identifiées pour développer ce leadership de l'intérieur vers l'extérieur.

La première pratique consiste à diriger avec courage et authenticité. Cela implique d'avoir le courage et la conscience de soi d'être authentiquement tout notre moi - forces, vulnérabilités et différences. Il s'agit d'avoir le courage de se montrer authentiquement avec ouverture, vulnérabilité et intégrité.

Cette authenticité ne signifie pas l'absence de professionnalisme ou de retenue, mais plutôt la cohérence entre nos valeurs profondes et nos comportements observables. Cette cohérence génère une crédibilité naturelle qui facilite l'influence et l'inspiration.

La deuxième pratique concerne l'influence authentique. Il s'agit de communiquer d'une manière axée sur un but qui inspire soi-même et les autres à faire ce qui est vraiment important et à s'étendre au-delà des limites existantes. Cette influence va au-delà de la persuasion pour toucher à l'inspiration et à l'élévation.

La troisième pratique porte sur la création de valeur durable. Elle consiste à servir de multiples groupes – soi-même, équipe, organisation, famille, communauté et monde – pour maintenir une performance et une contribution durables à long terme. Cette approche systémique reconnaît l'interdépendance entre les différentes sphères de la vie.

La quatrième pratique concerne la maîtrise des objectifs, ou "diriger avec le pourquoi". L'objectif alimente l'exécution et élève les dirigeants et les équipes pour passer du succès à court terme à l'importance à long terme. Il engage et dynamise la main-d'œuvre, les clients, les fournisseurs, les distributeurs, les communautés et les parties prenantes autour de valeurs, d'une mission commune, de quelque chose de plus grand que les produits et de plus significatif que le profit.

Le but cherche à répondre à la question essentielle : "Pourquoi est-il si important que nous existions ?" L'incarnation du but, des valeurs et des structures pour les soutenir dans une organisation crée un environnement dans lequel les talents s'épanouissent. Ils apportent tout leur moi au travail, sont encouragés à être eux-mêmes entiers et intégrés et font l'expérience d'une connexion profonde et commune.

La cinquième pratique porte sur la maîtrise de l'histoire, ou "diriger avec inspiration". Les histoires sont le langage du leadership. Les histoires élèvent l'esprit et le cœur pour aller au-delà de ce qui est en nous mobilisant, nous et les autres, pour atteindre de nouvelles possibilités.

En observant les processus de groupe, nous pouvons constater que les gens qui vous suivent n'attendent pas nécessairement d'information de votre part. Ils veulent la foi – la foi en vous, en vos objectifs, en votre succès, en l'histoire que vous racontez.

La science a démontré que les histoires, en particulier les histoires qui maintiennent notre attention avec un arc narratif et une certaine tension, ont la force unique de nous émouvoir intellectuellement et émotionnellement en même temps. Cette double dimension cognitive et affective explique le pouvoir particulier du storytelling dans le leadership.

‍

Le leadership authentique ne se contente pas d'obtenir des résultats à court terme, mais vise à créer un héritage durable qui perdure au-delà de la présence du leader. Cette dimension d'héritage nécessite de développer d'autres leaders, de créer une culture organisationnelle forte, et de contribuer positivement à la société.

Le développement d'autres leaders constitue l'une des responsabilités les plus importantes du leader authentique. Cette responsabilité implique de partager ses connaissances, de déléguer des responsabilités croissantes, et de créer des opportunités de développement pour ses collaborateurs.

La création d'une culture organisationnelle forte nécessite de définir et d'incarner des valeurs partagées, de mettre en place des processus qui soutiennent ces valeurs, et de reconnaître et récompenser les comportements alignés sur cette culture.

La contribution positive à la société représente la dimension la plus large du leadership authentique. Cette contribution peut prendre de multiples formes : création d'emplois, innovation sociétale, respect de l'environnement, ou engagement communautaire.

Cette approche du leadership comme service à la société transforme la relation du leader à son rôle et génère un sens profond qui nourrit la motivation intrinsèque et la résilience face aux difficultés.

‍