Liderazgo moderno: una guía completa para aumentar el impacto de su liderazgo con Best Buy

** ✅ MEJOR PRÁCTICA #1: Gerentes: prioricen y concéntrese en su primera tarea**

Un gerente exitoso se distingue por su capacidad para centrarse en la gestión de procesos, es decir, en las complejas relaciones entre los métodos, los trabajos, las personas y las interfaces organizacionales. Este enfoque requiere una disciplina personal rigurosa que se traduzca en la capacidad de priorizar y centrarse en la primera tarea antes de pasar a la siguiente.

Este enfoque secuencial de la gestión de prioridades se opone a la tendencia natural a realizar múltiples tareas, lo que, según numerosos estudios de neurociencia, reduce significativamente la eficiencia y la calidad del trabajo realizado. Centrarse en una tarea a la vez permite optimizar los recursos cognitivos y lograr un mayor nivel de rendimiento.

El gerente exitoso es plenamente consciente del poder que tiene sobre su equipo o equipos, así como de su papel fundamental al preguntarse qué hay que hacer y qué es bueno para la empresa. Esta conciencia del poder va acompañada de una responsabilidad ética que guía las decisiones y acciones gerenciales.

El desarrollo de planes mediante la planificación y la priorización de las acciones es la segunda dimensión de esta buena práctica. Esta planificación debe ser lo suficientemente detallada como para guiar la acción, manteniendo al mismo tiempo la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios en el entorno.

La organización eficiente de los recursos disponibles representa la tercera dimensión de esta competencia gerencial fundamental. Esta organización se refiere a los recursos humanos, financieros, técnicos y temporales, y requiere una visión global de las limitaciones y oportunidades organizacionales.

** ✅ MEJOR PRÁCTICA #2: Gerentes: decidan y comuniquen responsablemente**

La rendición de cuentas es uno de los principales desafíos de la gestión moderna y tiene una doble faceta: la de la toma de decisiones y la de asumir las consecuencias. Esta dualidad exige un equilibrio delicado entre la audacia en la toma de decisiones y la cautela en la evaluación de los riesgos.

Asumir la responsabilidad de sus decisiones implica reconocer que cada elección gerencial tiene consecuencias para los empleados, los clientes y la organización en su conjunto. Esta responsabilidad va más allá de la simple toma de decisiones e incluye el apoyo a la implementación y la evaluación de los resultados obtenidos.

La responsabilidad en la comunicación es un aspecto fundamental de la eficacia gerencial que a menudo se pasa por alto. Esta responsabilidad se refleja en la coherencia entre los mensajes transmitidos, la transparencia en la información compartida y la adaptación del discurso a los diferentes públicos interesados.

Centrarse en las oportunidades más que en los problemas representa un cambio de paradigma que está transformando la postura gerencial. Este enfoque positivo no niega la existencia de dificultades, sino que favorece la búsqueda de soluciones y la identificación de palancas de mejora.

Esta orientación hacia las oportunidades genera un clima organizacional más favorable a la innovación, la iniciativa y el compromiso de los empleados. También contribuye al desarrollo de una cultura de desempeño basada en la búsqueda de la excelencia y no en la evitación de errores.

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** ✅ MEJOR PRÁCTICA #3: Gerentes: acompañen los cambios y asuman los resultados**

La gestión del cambio es una de las habilidades más críticas de la gestión moderna, en un entorno caracterizado por la aceleración de las transformaciones organizacionales, tecnológicas y sociales. Esta habilidad requiere encontrar el equilibrio adecuado entre el empoderamiento y el control, dos dimensiones que son aparentemente contradictorias pero que en realidad se complementan.

El empoderamiento, o empoderamiento de los empleados, consiste en delegar no solo las tareas sino también el poder de toma de decisiones asociado con sus logros. Esta delegación requiere confianza mutua y habilidades suficientes por parte de los empleados interesados.

El control, en su dimensión positiva, no se opone al empoderamiento, sino que lo complementa al proporcionar las salvaguardias y los puntos de referencia necesarios que garantizan el ejercicio de la autonomía. Este control debe ser transparente, justo y orientado a la mejora continua y no al castigo.

El apoyo mediante la promoción de iniciativas y el posicionamiento como recurso transforma el rol tradicional del gerente de controlador a facilitador. Esta evolución requiere el desarrollo de nuevas habilidades de escucha, asesoramiento y apoyo.

Involucrar a los empleados en ciertas decisiones satisface la necesidad fundamental de influencia y participación que caracteriza las expectativas modernas sobre el trabajo. Esta asociación debe ser auténtica y conducir a una consideración efectiva de las opiniones expresadas.

La asunción de resultados, ya sean positivos o negativos, es la última dimensión de la responsabilidad gerencial. Esta suposición implica reconocer la parte de responsabilidad que cada uno tiene por los éxitos y los fracasos, y extraer las lecciones necesarias para mejorar en el futuro.

Los buenos gerentes también garantizan la responsabilidad de toda la empresa al llevar a cabo reuniones productivas, pensar de manera colectiva y hablar de manera inclusiva con «nosotros». Esta dimensión colectiva de la gestión contribuye a crear una cultura de responsabilidad compartida y solidaridad organizacional.

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** ✅ MEJOR PRÁCTICA 4: Líderes: Fije el rumbo

A diferencia del gerente que se centra en la gestión de procesos, el líder se centra en la visión, la estrategia y el significado que se le da a las acciones solicitadas. Esta orientación estratégica constituye la especificidad fundamental del liderazgo y requiere habilidades particulares en términos de previsión, síntesis y comunicación.

Establecer el rumbo y mantenerlo en tiempos difíciles es una de las responsabilidades más exigentes del liderazgo. Esta coherencia en la dirección elegida requiere una profunda convicción en la relevancia de la visión y, al mismo tiempo, mantener la flexibilidad necesaria para adaptar los recursos a los cambios del entorno.

Garantizar la coherencia entre los problemas y la acción es un desafío permanente que requiere una vigilancia constante. Esta coherencia se refleja en la alineación entre los objetivos estratégicos, los recursos asignados, los procesos implementados y los comportamientos alentados.

La construcción conjunta de una visión innovadora representa una evolución moderna del liderazgo que reconoce que la complejidad de los desafíos contemporáneos requiere inteligencia colectiva. Esta coconstrucción no diluye la responsabilidad del líder, sino que enriquece la calidad de la visión a través de la diversidad de perspectivas integradas.

Identificar todas las opciones posibles para lograr la visión requiere un análisis estratégico y una mentalidad abierta que permita explorar caminos no convencionales. Esta exploración debe ser sistemática y rigurosa para evitar sesgos cognitivos que limiten la creatividad estratégica.

La elección de las opciones estratégicas pertinentes es la culminación de este proceso de análisis y requiere la capacidad de sintetizar y tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Esta elección debe tener en cuenta las limitaciones organizativas, las oportunidades de mercado y las capacidades de implementación.

** ✅ MEJOR PRÁCTICA 5: Líderes: Influencia**

La influencia es el proceso mediante el cual el líder logra que otro actor adopte su punto de vista, sin recurrir a la autoridad jerárquica ni a la coerción. Esta capacidad de influencia es la esencia del liderazgo y es fundamentalmente diferente del poder posicional.

Un líder que sabe cómo influir tiene la capacidad de modificar las opiniones y los comportamientos al servicio de una causa justa y, por lo tanto, la capacidad de movilizar energías e involucrar a los equipos. Esta influencia ética se distingue de la manipulación por su orientación hacia el interés colectivo más que hacia el interés personal del líder.

Para desarrollar esta capacidad de influencia, el líder adopta varias mejores prácticas complementarias. Establece objetivos claros y explícitos que permiten a todos entender la dirección deseada y la contribución esperada. Esta claridad de los objetivos reduce la incertidumbre y facilita la aceptación.

Mantiene una intención positiva hacia sus empleados, que se refleja en una auténtica benevolencia y confianza en sus capacidades de desarrollo. Esta intención positiva crea un clima de confianza que fomenta la influencia y la colaboración.

Se basa en valores y principios de acción consistentes que guían sus decisiones y comportamientos. Esta coherencia ética refuerza la credibilidad del líder y facilita la adhesión a su visión.

La influencia auténtica también requiere una comprensión profunda de las motivaciones y preocupaciones de las personas en las que desea influir. Esta comprensión permite adaptar el mensaje y los argumentos a las especificidades de cada interlocutor.

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** ✅ MEJOR PRÁCTICA 6: Líderes: comunicarse y ser capaces de convencer**

La comunicación persuasiva es la etapa más delicada del liderazgo porque determina la capacidad del líder para transformar su visión en un compromiso colectivo. Esta comunicación va más allá de la simple transmisión de información para crear la emoción y la convicción necesarias para la movilización.

Este paso consiste, ante todo, en crear una apertura hacia uno mismo y hacia los demás, lo que requiere crear un clima de confianza y respeto mutuo. Esta apertura es el requisito previo esencial para una comunicación persuasiva eficaz.

La creación de la emoción que moviliza representa la dimensión emocional de la comunicación del liderazgo. Esta emoción puede ser el entusiasmo por un proyecto ambicioso, el orgullo de pertenecer a una organización excepcional o la urgencia ante un desafío que superar.

La comunicación objetiva sobre el significado de las acciones solicitadas constituye la dimensión racional de la persuasión. Esta comunicación debe transmitir dos perspectivas futuras complementarias: la del placer de ganar y triunfar juntos, y la del orgullo que todos sentirán por pertenecer a la empresa.

Para lograr estos objetivos, el líder adopta un proceso que se estructura en cuatro pasos progresivos. El primer paso es compartir la estrategia de la empresa de forma clara y accesible. Al final de esta etapa, cada empleado debe decirse a sí mismo: «Comprendí en qué consiste nuestra estrategia».

El segundo paso tiene como objetivo explicar a los empleados por qué el líder eligió esta estrategia. Al final de esta etapa, cada empleado debe decirse a sí mismo: «Comprendo por qué adoptamos esta estrategia». El líder también explicará por qué no se eligieron las otras opciones, lo que refuerza la credibilidad de la decisión.

El tercer paso es convencer de que la estrategia adoptada conducirá al éxito. Al final de esta etapa, todos deben decirse a sí mismos: «Creo que esta estrategia es factible». Esta convicción requiere presentar argumentos fácticos y ejemplos concretos de éxito.

El cuarto paso tiene como objetivo despertar Compromiso del equipo. Al final de esta etapa, cada empleado debe decirse a sí mismo: «Quiero invertir en la implementación de esta estrategia». Este compromiso emocional es el objetivo final de la comunicación del liderazgo.

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** ✅ MEJOR PRÁCTICA 7: Líderes: conócete aún mejor a ti mismo para aumentar tu impacto**

El autoconocimiento es la base del liderazgo auténtico y requiere un proceso de introspección estructurado y regular. Este conocimiento va más allá de la simple toma de conciencia de las propias fortalezas y debilidades y abarca una comprensión profunda de las motivaciones, valores y aspiraciones propias.

Para desarrollar este autoconocimiento, se recomienda formularnos cinco preguntas fundamentales que nos permitan comprender mejor qué es lo que nos motiva y guía. La primera pregunta es sobre los desafíos: «Mírate desde fuera como si fueras otra persona: ¿Cuáles son los 3 o 4 desafíos o tareas más importantes que presenta actualmente tu vida (el trabajo y otros ámbitos)?»

Esta pregunta le permite alejarse de su situación actual e identificar los problemas prioritarios que requieren su atención y energía. Esta perspectiva es esencial para evitar sentirse abrumado por la urgencia de la vida diaria.

La segunda pregunta es sobre el yo y se presenta en dos dimensiones. Yo pasado: «Escribe 3 o 4 datos importantes sobre ti. ¿Cuáles son los logros importantes que ha logrado o las habilidades que ha desarrollado en su vida utilizando ejemplos? Esta reflexión permite tomar conciencia de los recursos y los éxitos del pasado.

El yo emergente: «¿En qué 3 o 4 aspiraciones importantes, áreas de interés o talentos no desarrollados le gustaría centrarse más en su futura carrera dando ejemplos concretos?» Esta dimensión prospectiva permite identificar las áreas prioritarias de desarrollo.

La tercera pregunta se refiere a la energía: «¿Cuáles son sus fuentes de energía más importantes? ¿Qué es lo que te gusta?» Esta pregunta permite identificar las actividades, las relaciones y los contextos que nos recargan y motivan profundamente.

La cuarta pregunta trata sobre la frustración y la resistencia interior: «¿Qué es lo que más te frustra de tu vida laboral o personal actual?» ¿Qué es lo que te detiene?» Esta pregunta permite identificar los obstáculos internos y externos que limitan nuestro desarrollo y eficacia.

Esta pregunta se amplía identificando tres voces internas que pueden limitarnos: la voz del juicio que cierra nuestra mente abierta, la voz del cinismo que cierra nuestro corazón abierto y la voz del miedo que cierra nuestra voluntad abierta.

La quinta pregunta tiene una perspectiva de «helicóptero»: «Mírate desde arriba y pregúntate: ¿Qué estás haciendo? ¿Qué intentas hacer en esta etapa de tu trayectoria profesional y personal?» Esta pregunta permite dar un paso atrás en la propia trayectoria y verificar la coherencia entre las propias acciones y las aspiraciones más profundas.

** ✅ MEJOR PRÁCTICA 8: Líderes: lideran de adentro hacia afuera (de adentro hacia afuera) **

El liderazgo desde adentro hacia afuera adopta una perspectiva diferente a la de los enfoques de liderazgo tradicionales. Nuestras definiciones de liderazgo tienden a externalizarse, centrándonos en las manifestaciones externas, como el desempeño, el éxito, el poder o la motivación, en lugar de llegar a los principios fundamentales del liderazgo en sí.

Este enfoque reconoce que no podemos separar a la persona del líder. El líder y la persona son uno. Lideramos en virtud de lo que somos, lo que significa que el desarrollo del liderazgo implica necesariamente el desarrollo personal.

Sobre la base del trabajo de Kevin Cashman, un reconocido experto en liderazgo auténtico, se pueden identificar cinco mejores prácticas fundamentales para desarrollar este liderazgo desde adentro hacia afuera.

La primera práctica es liderar con coraje y autenticidad. Implica tener el coraje y la autoconciencia para ser nuestro auténtico yo completo: fortalezas, vulnerabilidades y diferencias. Se trata de tener el coraje de ser auténticos con franqueza, vulnerabilidad e integridad.

Esta autenticidad no significa la ausencia de profesionalismo o moderación, sino la coherencia entre nuestros valores fundamentales y nuestros comportamientos observables. Esta coherencia genera una credibilidad natural que facilita la influencia y la inspiración.

La segunda práctica se refiere a la influencia auténtica. Se trata de comunicarse de una manera orientada a objetivos que te inspire a ti y a los demás a hacer lo que es realmente importante y a expandirte más allá de los límites existentes. Esta influencia va más allá de la persuasión para inspirar y elevar.

La tercera práctica se centra en la creación de valor sostenible. Implica servir a varios grupos (uno mismo, el equipo, la organización, la familia, la comunidad y el mundo) para mantener un desempeño y una contribución sostenibles a largo plazo. Este enfoque sistémico reconoce la interdependencia entre las diferentes esferas de la vida.

La cuarta práctica consiste en dominar las metas o «liderar con el por qué». El propósito impulsa la ejecución y ayuda a los líderes y a los equipos a pasar del éxito a corto plazo a la importancia a largo plazo. Involucra y dinamiza a la fuerza laboral, los clientes, los proveedores, los distribuidores, las comunidades y las partes interesadas en torno a valores, una misión compartida, algo más grande que los productos y más significativo que las ganancias.

El objetivo busca responder a la pregunta esencial: «¿Por qué es tan importante que existamos?» Incorporar el propósito, los valores y las estructuras para apoyarlos en una organización crea un entorno en el que el talento prospera. Se dedican plenamente al trabajo, se les anima a ser íntegros e integrados y a experimentar una conexión profunda y compartida.

La quinta práctica consiste en dominar la historia o «liderar con inspiración». Las historias son el lenguaje del liderazgo. Las historias elevan el espíritu y el corazón para ir más allá de lo que son al movilizarnos a nosotros y a los demás para alcanzar nuevas posibilidades.

Al observar los procesos grupales, podemos ver que las personas que te siguen no necesariamente esperan información de ti. Quieren tener fe: fe en ti, en tus metas, en tu éxito, en la historia que estás contando.

La ciencia ha demostrado que las historias, especialmente las historias que mantienen nuestra atención enfocada con un arco narrativo y una tensión, tienen el poder único de conmovernos tanto intelectual como emocionalmente al mismo tiempo. Esta doble dimensión cognitiva y emocional explica el poder particular de la narración de historias en el liderazgo.

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El liderazgo auténtico no consiste solo en obtener resultados a corto plazo, sino en crear un legado duradero que perdure más allá de la presencia del líder. Esta dimensión patrimonial requiere desarrollar a otros líderes, crear una cultura organizacional sólida y contribuir positivamente a la sociedad.

Desarrollar a otros líderes es una de las responsabilidades más importantes de un líder auténtico. Esta responsabilidad implica compartir conocimientos, delegar responsabilidades cada vez mayores y crear oportunidades de desarrollo para los empleados.

Crear una cultura organizacional sólida requiere definir y encarnar valores compartidos, implementar procesos que respalden esos valores y reconocer y recompensar los comportamientos que se alinean con esa cultura.

La contribución positiva a la sociedad es la dimensión más amplia del liderazgo auténtico. Esta contribución puede adoptar muchas formas: creación de empleo, innovación social, respeto por el medio ambiente o participación de la comunidad.

Este enfoque del liderazgo como servicio a la sociedad transforma la relación entre el líder y su rol y genera un significado profundo que nutre la motivación intrínseca y la resiliencia ante las dificultades.

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