Liderazgo moderno: una guía completa para aumentar el impacto de su liderazgo con Best Buy

** ✅ MEJOR PRÁCTICA #1: Gestión: priorizar y centrarse en el primer probo**

Un gerente exitoso se distingue por su capacidad para centrarse en la gestión de procesos y decidir sobre las complejas relaciones entre los métodos, los trabajos, las personas y las interfaces organizacionales. Este desafío requiere una disciplina personal rigurosa que se traduzca en la capacidad de priorizar y concentrarse en la primera tarea antes de pasar a la siguiente.

Esta tendencia secular en la gestión de prioridades opina con la tendencia natural a realizar múltiples tareas, por lo que, según una serie de estudios neurocientíficos, reduce significativamente la eficiencia y la calidad del trabajo realizado. Centrarse en un área al mismo tiempo permite optimizar los recursos cognitivos y mejorar su nivel de rendimiento.

El gerente exitoso es plenamente consciente del poder que tiene sobre su equipo o equipos, así como de su afirmación fundamental de que quien hace y eso es bueno para la empresa. Esta conciencia del poder vendrá acompañada de una responsabilidad ética que guíe las decisiones y acciones gerenciales.

El desarrollo de planes mediante la planificación y la priorización de las acciones es la segunda dimensión de esta buena práctica. Esta planificación debe ser lo suficientemente detallada como para guiar la acción, manteniendo al mismo tiempo la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios en el entorno.

La organización eficiente de los recursos disponibles representa la tercera dimensión de esta competencia gerencial fundamental. Esta organización depende de los recursos humanos, financieros, técnicos y temporales, y requiere una visión global de las limitaciones y oportunidades organizacionales.

** ✅ MEJOR PRÁCTICA #2: Gerentes: Deciden y comunican de manera responsable**

La contabilidad es uno de los principales inconvenientes de la gestión moderna y tiene una doble faceta: el número de decisiones y la responsabilidad de asumir los resultados. Esta dualidad exige un delicado equilibrio entre la audacia en el volumen de las decisiones y la cautela en la evaluación de los riesgos.

Asumir la responsabilidad de sus decisiones implica reconocer que cada elección gerencial tiene consecuencias para los empleados, los clientes y la organización en su conjunto. Esta responsabilidad va más allá del simple volumen de decisiones e incluye el apoyo a la implementación y evaluación de los resultados obtenidos.

La responsabilidad en la comunicación es un aspecto fundamental de la eficiencia gerencial que a menudo se lleva a cabo con creces. Esta responsabilidad se refleja en la coherencia entre los mensajes transmitidos, la transparencia en la información compartida y la adaptación del discurso a los distintos públicos interesados.

Centrarse en las oportunidades más que en los problemas representa un cambio de paradigma que está transformando la postura de la dirección. Este enfoque positivo no niega la existencia de dificultades, sino que promueve la búsqueda de soluciones y la identificación de áreas de mejora.

Este enfoque en las oportunidades generará un clima organizacional más favorable a la innovación, la iniciativa y el compromiso por parte de los empleados. Además, contribuye al desarrollo de una cultura empresarial basada en la búsqueda de la excelencia y no en la evitación de errores.

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** ✅ MEJOR PRÁCTICA #3: Gestión: apoyar los cambios y garantizar los resultados**

La gestión del cambio es una de las habilidades más críticas de la gestión moderna, en un entorno caracterizado por la aceleración de las transformaciones organizacionales, tecnológicas y sociales. Esta capacidad requiere encontrar el equilibrio adecuado entre el empoderamiento y el control, dos dimensiones que son aparentemente contradictorias pero que en realidad se complementan.

El empoderamiento, o empoderamiento de los empleados, consiste en delegar tareas no solo sino también el poder de tomar decisiones asociadas a sus logros. Esta delegación requiere confianza mutua y habilidades suficientes por parte de los empleados interesados.

El control, en su dimensión positiva, no es una opción a la impoderancia, sino más bien para complementarla proporcionando un alivio y los puntos de referencia necesarios que garanticen el ejercicio de la autonomía. Este control debe ser transparente, justo y orientado de la mejor manera posible, de forma continua y no punitiva.

El apoyo mediante la promoción de iniciativas y el posicionamiento como recurso está transformando el rol tradicional del gerente de controlador a facilitador. Esta evolución requiere el desarrollo de nuevas habilidades para escuchar, asesorar y apoyar.

Involucrar a los empleados en ciertas decisiones satisface la necesidad fundamental de influencia y participación que caracteriza las expectativas modernas sobre el trabajo. Esta asociación debe ser auténtica y conducir a una consideración efectiva de las opiniones expresadas.

El logro de resultados, ya sean positivos o negativos, es la dimensión última de la responsabilidad gerencial. Esta suposición implica reconocer la parte de responsabilidad que cada uno tiene ante las emociones y los choques, y extraer las lecciones necesarias para mejorar en el futuro.

Los gerentes de Buenos Aires también garantizan la responsabilidad de toda la empresa de organizar reuniones productivas, pensar colectivamente y hablar de manera inclusiva con «nuestra gente». Esta dimensión colectiva de la gestión contribuye a la creación de una cultura de responsabilidad compartida y solidaridad organizacional.

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** ✅ MEJOR PRÁCTICA 4: Lederes: Juega el rumbo

A diferencia del gerente que se centra en la gestión de procesos, el líder se centra en la visión, la estrategia y el significado que se le da a las acciones solicitadas. Esta orientación estratégica constituye la especificidad fundamental del liderazgo y requiere habilidades particulares en términos de previsión, sinergia y comunicación.

Establecer un rumbo y mantenerlo en tiempos difíciles es una de las responsabilidades más exigentes del liderazgo. Esta coherencia en el liderazgo requiere una profunda convicción en la relevancia de la visión y, al mismo tiempo, mantener la flexibilidad necesaria para adaptar los recursos a los cambios del entorno.

Garantizar la coherencia entre los problemas y la acción es un problema permanente que requiere una vigilancia constante. Esta coherencia se refleja en la alineación entre los objetivos estratégicos, los recursos asignados, los procesos implementados y los comportamientos circundantes.

La construcción combinada de una visión innovadora representa una evolución moderna del liderazgo que reconoce que la complejidad de los desafíos contemporáneos requiere inteligencia colectiva. Esta coconstrucción no diluye la responsabilidad del líder, sino que mejora la calidad de la visión a través de la diversidad de perspectivas integradas.

Identificar todas las opciones posibles para lograr la visión requiere un análisis estratégico y una mentalidad abierta que le permita explorar caminos poco convencionales. Esta exploración debe ser sistemática y rigurosa para evitar las diferencias cognitivas que limitan la creatividad estratégica.

La selección de las opciones estratégicas pertinentes es la culminación de este proceso de análisis y requiere la capacidad de sintetizar y tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Esta elección debe incluir las limitaciones organizativas, las oportunidades de mercado y las capacidades de implementación.

** ✅ MEJOR PRÁCTICA 5: Líderes: Influencia**

La influencia es el proceso mediante el cual el líder se asegura de que otros actores adopten su punto de vista, sin recurrir a la autoridad judicial ni a la coerción. Esta capacidad de influencia es la esencia del liderazgo y es fundamentalmente diferente del poder posicional.

Un líder que sabe cómo influir tiene la capacidad de cambiar opiniones y comportamientos al servicio de una causa justa y, a su vez, la capacidad de movilizar energías e involucrar a los equipos. Esta influencia ética se distingue de la manipulación por su orientación hacia los intereses colectivos más que hacia los intereses personales del líder.

Para desarrollar esta capacidad de influencia, el líder adoptó varias mejores prácticas complementarias. Establezca metas claras y explícitas que permitan a todos escuchar la dirección deseada y la contribución esperada. Esta claridad de los objetivos reduce la incertidumbre y facilita la aceptación.

Mantén una intención positiva para tus empleados, que se refleje en un auténtico voluntariado y en la confianza en tus habilidades para desarrollarte. Esta intención positiva crea un clima de confianza que fomenta la influencia y la colaboración.

Se basa en valores y principios de acción consistentes que guían sus decisiones y comportamientos. Esta coherencia ética refuerza la credibilidad del líder y facilita la adhesión a su visión.

La influencia auténtica también requiere una comprensión profunda de las motivaciones y preocupaciones de las personas que quieren influir. Esta comprensión permite adaptar el mensaje y los argumentos a las particularidades de cada interlocutor.

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** ✅ MEJOR PRÁCTICA 6: Lederes: comunicarse y poder acordar**

La comunicación persuasiva es la etapa más delicada del liderazgo porque determina la capacidad del líder para transformar su visión en un compromiso colectivo. Esta comunicación va más allá de la simple transmisión de información para crear la emoción y la convicción necesarias para la movilización.

Este paso consiste, ante todo, en crear una apertura por la misma razón y para mañana, lo que se requiere es crear un clima de confianza y respeto mutuo. Esta apertura es el requisito previo esencial para una comunicación persuasiva eficaz.

La creación de la emoción que motiva representa la dimensión emocional de la comunicación del liderazgo. Esta emoción puede ser el entusiasmo por un proyecto ambicioso, la necesidad de pertenecer a una organización excepcional donde la emergencia tiene un gran impacto.

La comunicación objetiva sobre el significado de las acciones solicitadas es la dimensión racial de la persuasión. Esta comunicación debe transmitir dos perspectivas futuras complementarias: la del lugar en el que ganar y triunfar juntos, y la del orgullo que sentirán todos por beneficiar a la empresa.

Para lograr estos objetivos, el líder adoptó un proceso que se estructura en cuatro pasos progresivos. El primer paso es compartir la estrategia de la empresa de forma clara y accesible. Al final de esta etapa, cada empleado debe decidir lo mismo: «Entender en qué consiste nuestra estrategia».

El segundo paso es explicar a los empleados por qué el líder se adhirió a esta estrategia. Al final de esta etapa, cada empleado debe decidir lo mismo: «Entender por qué adoptamos esta estrategia». El líder también explicará por qué no se aceptarán las demás opciones o por qué reforzarán la credibilidad de la decisión.

El tercer paso es acordar que la estrategia adoptada conducirá al éxito. Al final de esta etapa, todos deben decidir decir lo mismo: «Cree que esta estrategia es factible». Esta convicción requiere la presentación de argumentos fácticos y ejemplos concretos de la realidad.

El cuarto paso tiene como objetivo Despertar Commito del equipo. Al final de esta etapa, cada empleado debe decidir lo mismo: «Quiero invertir en la implementación de esta estrategia». Este compromiso emocional es el objetivo final de la comunicación del líder.

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** ✅ MEJOR PRÁCTICA 7: Lederes: sepa cómo hacerlo mejor para aumentar su impacto**

La autoconciencia es la base del liderazgo auténtico y requiere un proceso de introspección estructurado y regular. Esta conciencia va más allá de la simple toma de conciencia de los rasgos fuertes y debilitantes y de una comprensión profunda de las motivaciones, valores y aspiraciones específicas.

Para desarrollar esta autoconciencia, se recomienda que formulemos cinco preguntas fundamentales que nos permitan comprender mejor quién es nuestra motivación y guía. La primera pregunta es sobre los desafíos: «Mírate desde fuera si fumas a otra persona: ¿Cuáles son los 3 o 4 desafíos o tareas más importantes que tu vida presenta actualmente (el trabajo y otras áreas)?»

Esta pregunta le permite revisar su situación actual e identificar los problemas prioritarios que requieren su atención y energía. Esta perspectiva es fundamental para evitar sentirse abrumado por la urgencia de la vida diaria.

La segunda pregunta es sobre ti y viene en dos dimensiones. Yo pasado: «Escribe 3 o 4 datos importantes sobre ti. ¿Cuáles son los logotipos más importantes que has logrado o las habilidades que has desarrollado en tu vida utilizando ejemplos? Esta reflexión nos permite tomar conciencia de los recursos y los desafíos del pasado.

El yo emergente: «¿Qué 3 o 4 aspiraciones, áreas de interés o talentos importantes no desarrollan el deseo de centrarse más en tu futura carrera en ejemplos concretos?» Esta dimensión prospectiva permite identificar las áreas prioritarias para el desarrollo.

La tercera pregunta se refiere a la energía: «¿Cuáles son sus fuentes de energía más importantes? «¿Qué es lo que te gusta?» Esta pregunta permite identificar las actividades, las relaciones y los contextos que nos preocupan y que nos motivan profundamente.

La otra pregunta tiene que ver con la frustración y la resistencia internas: «¿Qué es lo más frustrante que es en su vida laboral o personal actual?» ¿Qué es lo que te tiene?» Esta solicitud permite identificar los obstáculos internos y externos que limitan nuestro desarrollo y eficiencia.

Esta pregunta se amplifica al identificar tres voces internas que pueden limitarnos: la voz de la justicia que se nos presente, la voz del cine que vendrá de nuestro corazón abierto y la voz de mi corazón que escuchará nuestro corazón abierto y la voz de mi corazón que vendrá de nuestro libre albedrío.

La Quinta pregunta tiene una perspectiva de «helicóptero»: «Mírate desde arriba y pregúntate: ¿Qué estás haciendo? ¿Qué piensa hacer en esta etapa de su concesionario profesional y personal?» Esta afirmación permite evitar el retraso en la primera trayectoria y verificar la coherencia entre las propias acciones y las aspiraciones más profundas.

** ✅ MEJOR PRÁCTICA 8: Lederes: líder de adentro hacia afuera (de adentro hacia afuera) **

El líder desde adentro hacia afuera adoptó una perspectiva diferente de los muchos escenarios de liderazgo tradicionales. Nuestras definiciones de liderazgo deben externalizarse y centrarse en los eventos externos, como el desempeño, el éxito, el poder o la motivación, en lugar de basarnos en los principios fundamentales del liderazgo en sí mismos.

Este enfoque reconoce que no podemos separar a la persona del líder. El líder y la persona son uno. Vivimos prácticamente desde lo que somos, qué significa que el desarrollo del liderazgo exige un desarrollo personal.

Con base en el trabajo de Kevin Cashman, un reconocido experto en gestión auténtica, se pueden identificar cinco mejores prácticas fundamentales para desarrollar a este líder de adentro hacia afuera.

La primera práctica es ser dirigida con coraje y autenticidad. Implicamos el coraje y la autoconciencia para ser auténticos y completos: fortalezas, vulnerabilidades y diferencias. Se trata de tensar el corazón para ser auténticos con honestidad, vulnerabilidad e integridad.

Esta autenticidad no significa la ausencia de profesionalismo o moderación, excepto la coherencia entre nuestros valores fundamentales y nuestros comportamientos observables. Esta coherencia genera una credibilidad natural que facilita la influencia y la inspiración.

La segunda práctica se refiere a la influencia auténtica. Se trata de comunicarse de una manera orientada a objetivos que te inspire para ti y para el futuro, donde es realmente importante, y para expandirte más allá de los límites existentes. Esta influencia va más allá de la persuasión para inspirar y elevar.

La tercera práctica se centra en la creación de valor sostenible. Implica sirve a varios grupos (uno mismo, el equipo, el equipo, la organización, la familia, la comunidad y el mundo) para mantener el desarrollo sostenible y la contribución en gran medida. Este sistema reconoce la interdependencia entre los diferentes mundos de la vida.

La cuarta práctica consiste en dominar los metales o «liderar con el riesgo». La propuesta estimula la ejecución y ayuda a los líderes y a los equipos a pasar del enfoque a corto plazo a la importancia a nivel grande. Involucre y dinamice a la fuerza laboral, los clientes, los proveedores, los proveedores, los distribuidores, las comunidades y las partes interesadas a cambio de valores, una misión compartida, mucho más grande que los productos y más importante que los ganadores.

El objetivo es responder a la pregunta esencial: «¿Por qué es tan importante que existamos?» La incorporación de la propuesta, los valores y las estructuras para apoyar a una organización crea un entorno en el que el talento prospera. Al dedicarse por completo al trabajo, los animales serán integrales e integrados y experimentarán una conexión profunda y compartida.

El principio práctico consiste en dominar la historia o «liderar con inspiración». Las historias son el lenguaje del liderazgo. Las historias despiertan el espíritu y el corazón para ir más allá de lo que no motivan a nosotros y al futuro a abrir nuevas posibilidades.

Al observar los procesos grupales, podemos ver que las personas que lo siguen no necesariamente esperan información de usted. Quieren tener fe: fe en ti, en tus metas, en tu éxito, en la historia que estás constando.

La ciencia ha demostrado que las historias, especialmente las historias que mantienen nuestra atención centrada en un arco narrativo y en la tensión, tienen el poder único de ocultarnos tanto intelectual como emocionalmente al mismo tiempo. Esta doble dimensión cognitiva y emocional explica el poder particular de contar historias en el papel principal.

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El líder auténtico no consiste solo en obtener resultados en poco tiempo, sino en crear un ligero legado duradero que perdure más que la presencia del líder. Esta dimensión patrimonial requiere desarrollar otras guías, crear una cultura organizacional sólida y contribuir positivamente a la sociedad.

Desarrollar a otros líderes es una de las responsabilidades más importantes de un líder auténtico. Esta responsabilidad implica compartir conocimientos, delegar responsabilidades en todo momento y crear oportunidades de desarrollo para los empleados.

Crear una cultura organizacional sólida requiere definir y encarnar valores compartidos, implementar procesos que respeten sus valores e identificar y recompensar los comportamientos que se alinean con su cultura.

La contribución positiva a la sociedad es la dimensión más grande del liderazgo auténtico. Esta contribución puede adoptar muchas formas: creación de empleo, innovación social, respeto por el medio ambiente o participación comunitaria.

Este enfoque en el liderazgo como servicio a la sociedad está transformando la relación entre el líder y su rol y generará un significado profundo que va más allá de la motivación intrínseca y la resiliencia para abordar los desafíos.

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