Cree valor dando vida a un nuevo modelo relacional y adaptando continuamente su gobierno

La empresa de finales de los 90 todavía consideraba a las personas como un costo y de ninguna manera como una fuente de creación de valor. Qué largo camino hemos recorrido en 30 años. Los desafíos a los que las empresas deben responder hoy en día ya no son los mismos. El factor humano está ahora en el centro de la ecuación que permite a la empresa crear valor.

Esta observación exige que los consejos de administración y los gerentes incluyan en su agenda la respuesta a estas 3 preguntas: ¿Cuál es el propósito de la empresa? ¿Cuál es el lugar del factor humano en la empresa? ¿Cómo maximizar el impacto del factor humano en el desempeño de la empresa y también en su contribución al «bien común»?

Esta noción de la contribución de la empresa al «bien común» fue introducida por el Premio Nobel de Economía Jean Tirole en su libro publicado en 2016: «La economía del bien común». El economista Olivier Hart, también ganador del Premio Nobel de Economía, cambió ligeramente el punto de vista y propuso utilizar el concepto de «interés ampliado de los accionistas».

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La aspiración de ciertas organizaciones de ir más allá de la mera búsqueda de beneficios surgió en 2012 en la legislación estadounidense con la «Corporación de Propósito Flexible», que añadió a sus estatutos un objetivo distinto al de las ganancias. Siete años después, en mayo de 2019, la ley Pacte introdujo este concepto en el código civil francés al indicar que los estatutos pueden especificar una razón de ser, consistente en los principios que la empresa adopta y para cuyo respeto pretende destinar recursos al desarrollo de su actividad.

Este nuevo entorno está alentando gradualmente a las empresas francesas a definir su razón de ser y luego a alinear su cultura corporativa con esta razón de ser.

✅ MEJOR PRÁCTICA N° 1: Defina su razón de ser y luego alinee gradualmente su cultura corporativa con su razón de ser: analice su cultura histórica, defina su razón de ser involucrando al mayor número de empleados, identifique su cultura objetivo, alineada con su razón de ser, materialice esta cultura objetivo y los valores asociados en la vida diaria de los empleados, apoye a sus equipos en la implementación diaria de acciones concretas alineadas con su cultura objetivo.

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En 2021 y 2022, muchas empresas transformaron su propósito al integrar objetivos sociales y sociales, y también comenzaron a transformar su cultura. ¿Serán suficientes estos esfuerzos en 2023? A principios de año, estamos viendo que algunas empresas están empezando a incorporar estos cambios en su estrategia, debido a la creciente importancia del factor humano en el éxito empresarial.

Este lugar está cambiando rápidamente debido a las dos observaciones siguientes: todos los demás factores de producción que podrían contribuir a la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva ya se han optimizado o están en camino de optimizarse en un futuro próximo (economías de escala, automatización, digitalización...). La transformación de nuestras economías occidentales está reduciendo la parte de la ejecución destinada a crear valor en favor del trabajo en torno al conocimiento (experiencia rara y única, digitalización...).

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✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 2: Refuerce el peso de los objetivos de recursos humanos en sus objetivos estratégicos, integre también los indicadores de recursos humanos y estructure su plan de negocios de recursos humanos de acuerdo con su plan de negocios. Comience con la propuesta de valor para el cliente, el modelo de negocio y las prioridades de desarrollo de su empresa. Para cada eje estratégico, identifique cómo optimizar los impactos del factor humano.

Piense en todas las áreas de recursos humanos: marca empleadora, contratación, experiencia del candidato, integración, experiencia del candidato, integración, experiencia de los empleados, compromiso y retención, desarrollo del talento, evolución de los marcos de habilidades, formación, gestión del empleo y trayectorias profesionales (GEPP), calidad de vida y trayectorias profesionales (GEPP), calidad de vida y condiciones laborales (QVCT)... Formalice y luego priorice los proyectos de RRHH a llevar a cabo especificando su contribución al objetivo estratégico. Por último, defina un marco temporal, supervise los indicadores y especifique las responsabilidades de implementación.

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Más allá de la «marca empleadora», que busca una definición atractiva de su identidad corporativa para los candidatos, a PVE le interesa lo que realmente viven y sienten los empleados de la empresa en su vida laboral. Esta sensación realmente experimentada se comparará necesariamente con la promesa que se hizo al contratar y la falta de transparencia provocará rápidamente la renuncia incluso antes de que finalice el período de prueba.

De hecho, la mayoría de los «talentos franceses» buscan un salario equivalente al interés de la misión de la empresa objetivo, al interés del contenido de su trabajo y a la adecuación entre sus valores y los de la empresa. Estas nuevas consideraciones, sumadas a la escasez de talento, alientan a las empresas a revisar el «contrato social» entre sus directivos y sus empleados.

✅ MEJOR PRÁCTICA 3: Redefina la propuesta de valor utilizada adoptando el siguiente enfoque, estructurado primero en torno a 3 determinantes estratégicos y luego en torno a las contribuciones de cada eje de RRHH a estos determinantes, priorizándolos. A continuación, puede continuar con las fuentes de compromiso que dan sentido a cada empleado en sus distintos puestos de trabajo: A/ Explique sus determinantes estratégicos: la propuesta de valor para el cliente, su modelo de negocio, sus ejes estratégicos. B/ Los ejes de recursos humanos y su contribución a la estrategia: responsabilidad confiada, prácticas de gestión, desarrollo de habilidades, entorno laboral, compensación, condiciones laborales, perspectivas de desarrollo. C/ Fuentes de compromiso vinculadas al significado: propósito, cultura y valores, el proyecto de su empresa.

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Desde 2004, Victor WAKNINE, socio fundador de Mozart Consulting, ha proclamado en voz alta y clara la importancia de las personas para el éxito de una empresa. Más allá de las palabras, la oferta de esta consultora refleja la idea de que el desempeño de una empresa es Un asunto colectivo : solo los equipos ganan «bien en su marco de referencia individual y colectivo». Por eso estoy convencido de que alinear el desempeño económico con el bienestar, la calidad de vida y las condiciones de trabajo (QVCT) supone un gran desafío.

Mozart Consulting emplea una metodología única, centrada en el IBET (índice de bienestar en el trabajo), que se utiliza hoy en día en muchas empresas públicas y privadas. Su enfoque pragmático permite valorar la calidad del clima social de una empresa en sus estados financieros, en forma de «buena voluntad social» o «mala voluntad social». Esta metodología también le permite obtener su «IBETSCORE» y su comparación sectorial, lo que resulta muy informativo en términos de diagnóstico y, especialmente, de cálculo de su potencial para mejorar su productividad.

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La teoría de los «accionistas» fue definida en 1976 por 2 profesores de la Universidad de Chicago y este predominio del «valor para los accionistas» se estableció en los Estados Unidos durante más de 20 años y en Europa durante más de 30 años. No fue hasta 1984 que Edward Freeman definió el concepto de «parte interesada» como individuos y grupos que contribuyen a la capacidad de crear valor, un concepto que se puso en práctica a finales de la década de 1990.

En Francia, fue en 2010 cuando apareció la adopción de una norma ISO que no se refería a un proceso sino a la responsabilidad social de las organizaciones, con la norma ISO 26.000, que representó una innovación importante. Definió a las partes interesadas como «cualquier persona interesada en las decisiones o actividades de una organización». Esta norma «ISO 26.000», cuya aplicación es opcional, aborda 7 cuestiones centrales, que incluyen: la gobernanza, la organización, las relaciones y condiciones laborales y la responsabilidad social.

Esta nueva visión crea un nuevo rol para los consejos. La junta directiva ya no puede ser solo una estructura aislada de registro y juicio. Se espera que se convierta en un territorio de reflexión y acción, que ejerza el poder de controlar y apoyar al liderazgo.

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✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 5: Adapte las misiones de su junta directiva, siguiendo el marco de los 5 puntos siguientes, a fin de integrar las recomendaciones de RSE de la norma ISO 26000: una forma de entender los impactos positivos de estas recomendaciones e integrarlas en las misiones de su junta directiva es, por ejemplo, conocer la decisiones organizativas Interno: la forma en que se integra o se integra en la estrategia de recursos humanos, la forma en que luego se tiene en cuenta en las revisiones estratégicas, La presencia en el Comex del responsable de la RSE, la inserción de los criterios de RSE en las definiciones de las funciones y en la lógica de la remuneración de los directores y gerentes, La existencia de un comité de RSE adjunto a los órganos de gobierno.

Cuando hablamos del desempeño empresarial, esperamos que los gerentes tengan éxito. Se habla mucho menos sobre el desempeño de los consejos y, sin embargo, los consejos deberían tener algún tipo de desempeño. Incluso se recomienda encarecidamente que sus directores elaboren colectivamente una estrategia de desempeño para este propósito.

Puede encontrar en un documento que la OCDE publicó en 2004, las expectativas expresadas por un comité de sabios con respecto al gobierno corporativo. De antemano se formularon tres declaraciones de principios: El objetivo del gobierno corporativo: este gobierno corporativo debe definir, en particular, la distribución de competencias entre los organismos responsables de la supervisión, la regulación y la aplicación de los textos. El propósito de este gobierno corporativo: en particular, debe garantizar la gestión estratégica de la empresa, la supervisión de la administración por parte del consejo y la responsabilidad del consejo hacia la sociedad y los accionistas. Su lugar en relación con las partes interesadas: el gobierno corporativo debe, en particular, alentar a la sociedad y a las distintas partes interesadas a crear riqueza y empleo y garantizar la sostenibilidad de las empresas financieramente sanas.

✅ BUENA PRÁCTICA Nº 6: Siga las recomendaciones de la OCDE para determinar las principales tareas de su junta directiva. La OCDE asigna al consejo 10 tareas principales, las 5 primeras de las cuales son las siguientes: Revisar y guiar la estrategia de la empresa y sus principales planes de acción, la política de riesgos, los presupuestos anuales y los programas comerciales, definir sus objetivos de desempeño, garantizar el monitoreo de la implementación de estos objetivos, de los resultados de la empresa y del monitoreo de los principales gastos de equipo, adquisiciones y enajenaciones de activos, reclutar a los principales gerentes, determinar su remuneración, garantizar el monitoreo de la implementación de estos objetivos, de los resultados de la empresa, de los resultados de la empresa y el control de los principales gastos de la empresa y el control de los principales gastos de equipo, las adquisiciones y cesiones de activos, la contratación de los principales gerentes, la determinación de su remuneración, el seguimiento y la gestión de las sucesiones, alinear la compensación de los principales funcionarios y directores con los intereses a largo plazo de la empresa y sus accionistas.

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