Los fundamentos de la gobernanza moderna según Schneider Electric
Esta primera parte presenta la estructura de gobierno de Schneider Electric y las mejores prácticas para organizar las juntas directivas y sus comités especializados, basándose en las prácticas desarrolladas en el episodio anterior.
Recordatorio de las mejores prácticas fundamentales
Antes de explorar las especificidades de Schneider Electric, recordemos las mejores prácticas fundamentales establecidas en el primer episodio:
✅ MEJOR PRÁCTICA N° 1: Defina su razón de ser y luego alinee gradualmente su cultura corporativa con su razón de ser.
✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 2: Refuerce el peso de los objetivos de recursos humanos en sus objetivos estratégicos, integre también los indicadores de recursos humanos y estructure su plan de negocios de recursos humanos de acuerdo con su plan de negocios.
✅ MEJOR PRÁCTICA 3: Redefina la propuesta de valor utilizada adoptando un enfoque estructurado primero en torno a 3 determinantes estratégicos y luego en torno a las contribuciones de cada eje de RRHH a estos determinantes, priorizándolos.
✅ BUENA PRÁCTICA Nº 4: Calcula tu IBET para valorar y mejorar tanto la calidad del clima social de tu empresa como su nivel de rendimiento económico.
✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 5: Adapte las misiones de su junta directiva, siguiendo el marco de 5 puntos, para integrar las recomendaciones de RSC de la norma ISO 26000.
✅ BUENA PRÁCTICA Nº 6: Siga las recomendaciones de la OCDE para determinar las principales tareas de su junta directiva.
Schneider Electric es una empresa europea con un consejo de administración. Las funciones de presidente del consejo de administración y director ejecutivo las ejerce el Sr. Jean-Pascal Tricoire, quien fue nombrado presidente y director ejecutivo el 25 de abril de 2013 y renovado en estos cargos el 25 de abril de 2017 y, posteriormente, el 28 de abril de 2021. El Consejo de Administración delibera anualmente sobre el método de ejercicio de la dirección general de conformidad con la regla 1 de su reglamento interno, que establece que, cuando haya decidido unificar las funciones de presidente y director ejecutivo, el Consejo debe deliberar anualmente sobre esta elección.
La compañía aplica el Código de Gobierno Corporativo para las empresas que cotizan en AFEP/MEDEF. El consejo de administración determina la orientación de la actividad de la empresa de acuerdo con sus intereses sociales y teniendo en cuenta sus desafíos sociales y ambientales, y garantiza su implementación. Sin perjuicio de las facultades que la ley otorga expresamente a las juntas de accionistas y dentro de los límites del objeto social, aborda cualquier cuestión relacionada con el buen funcionamiento de la sociedad y resuelve los asuntos que le conciernen mediante sus deliberaciones.
La organización de los comités especializados y sus misiones
Los comités especializados son complementarios a la Junta Directiva y apoyan la gobernanza de la organización, sin reemplazar a la junta. El número y la estructura de los comités varían de una sociedad a otra.
✅ BUENA PRÁCTICA Nº 7: Sigue las recomendaciones del código AFEP-MEDEF e inspírate en las mejores prácticas de Schneider Electric para definir las misiones de tus comités especializados. Además del comité de auditoría previsto por la ley, el código AFEP-MEDEF recomienda que la remuneración de los directores y funcionarios ejecutivos sea procesada por un comité especializado del consejo de administración. El Consejo de Administración de Schneider Electric ha definido en su reglamento las funciones, misiones y recursos de sus cinco comités especializados, que se denominan internamente «comités de estudio»: el Comité de Auditoría y Riesgos, el Comité de Gobierno y Remuneraciones, según lo dispuesto en el Código AFEP-MEDEF, el Comité de Recursos Humanos y RSC, el Comité de Inversiones y el Comité Digital. Los miembros de los comités son nombrados por el consejo de administración a propuesta del comité de gobierno.
La definición de los poderes del Director General
El Consejo de Administración decidió continuar con la unificación de las funciones de presidente del consejo de administración y director ejecutivo y nombrar al Sr. Jean-Pascal Tricoire presidente y director ejecutivo tras la renovación de su mandato como director en la reunión de la Asamblea General celebrada el 28 de abril de 2021. El Sr. Jean-Pascal Tricoire es presidente y director ejecutivo desde el 25 de abril de 2013.
✅ BUENA PRÁCTICA Nº 8: Defina con precisión el alcance de las facultades del CEO en sus relaciones con terceros y también para involucrar a la empresa en proyectos de adquisición, venta o asociación estratégica. En el caso de Schneider Electric, el presidente y director ejecutivo representa a la empresa en sus relaciones con terceros. Tiene los más amplios poderes para actuar en cualquier circunstancia en nombre de la Compañía. Ejerce estos poderes dentro de los límites del objeto social y con sujeción a los que la ley otorga expresamente a las juntas de accionistas y al Consejo de Administración. El reglamento interno del Consejo de Administración también establece que el presidente y el director general deben presentar al consejo de administración, para su autorización previa, cualquier proyecto destinado a adquirir o vender activos que superen los 250 millones de euros, así como cualquier acuerdo de asociación estratégica.
Excelencia en RSC y desarrollo sostenible
Esta segunda parte explora el enfoque de Schneider Electric con respecto a la responsabilidad social y ambiental, sus objetivos de sostenibilidad y sus prácticas de diversidad e inclusión.
Alineación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas
Schneider Electric es el especialista mundial en gestión y automatización de la energía. 160 000 empleados satisfacen las necesidades de los clientes en más de 100 países ayudándoles a gestionar su energía y sus procesos de forma segura, fiable, eficiente y sostenible. Desde los conmutadores más sencillos hasta los sistemas operativos más complejos, nuestras tecnologías, software y servicios ayudan a nuestros clientes para optimizar la administración y la automatización de sus actividades. Las tecnologías conectadas de Schneider ayudan a repensar las industrias, transformar las ciudades y enriquecer la vida de sus residentes.
✅ BUENA PRÁCTICA Nº 9: Defina sus objetivos de desarrollo sostenible alineándose, al menos parcialmente, con los definidos por las Naciones Unidas para 2030. El Grupo Schneider Electric ofrece una gama integrada de tecnologías y soluciones que promueven la transición a una energía más eléctrica, digitalizada, descarbonizada y descentralizada. Se compromete expresamente a contribuir a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), el llamamiento mundial de las Naciones Unidas para tomar medidas para erradicar la pobreza, proteger el planeta y garantizar que todos los seres humanos vivan en paz y prosperidad para 2030. El Grupo contribuye al logro de los 17 ODS a través de sus actividades y sus cinco desafíos clave para el desarrollo sostenible: el clima, la economía circular, la ética, la salud y la equidad, y el desarrollo.
Medición del rendimiento de la RSC con el barómetro 360impact
Publicado el 17 de enero de 2022, el barómetro 360Impact mide la coherencia de las políticas de RSE de las 50 principales empresas mundiales, clasificando a los grupos en función de los tres fundamentos de la responsabilidad social corporativa: contribución a la sociedad, condiciones de trabajo e impacto ambiental. Este año, el barómetro 360Impact distingue a Schneider Electric, que ocupa el puesto número 1, con una puntuación de 86,5 sobre 100. Este buen desempeño se basa, en particular, en una política de RSE alineada con la de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas y en el deseo de promover el bienestar, la prevención y la inclusión.
✅ BUENA PRÁCTICA Nº 10: Mida la relevancia y la calidad de sus iniciativas y prácticas de RSE, en cada uno de sus 3 aspectos centrales, basándose en los criterios del barómetro de 360 impactos. El estudio del barómetro de 360 impactos se basa en los tres aspectos centrales de la RSE, cada uno de los cuales representa un tercio de la puntuación final sobre 100: contribución a la sociedad: creación de empleo, financiación caritativa..., Condiciones de trabajo: tasa de paridad, accesibilidad de los empleados con discapacidades, accesibilidad de los empleados con discapacidades, accesibilidad de los empleados con discapacidades, inversión en formación, impacto ambiental: emisiones de CO², consumo de energía y agua...
Prácticas de diversidad e inclusión
Schneider confía en particular en una facturación ecológica del 70% según los criterios de la taxonomía de la Comisión Europea. Para cumplir sus objetivos de RSE, el grupo se centra en la prevención (los accidentes laborales han disminuido un 95% desde 2005), en particular mediante un análisis en tiempo real de su cadena de producción, que permite mapear y prevenir los riesgos para los derechos humanos, el medio ambiente, la ciberseguridad o la ética empresarial. En septiembre de 2021, Schneider Electric recibió un premio de la revista Fortune, por el galardón a la empresa donde la vida es buena.
✅ BUENA PRÁCTICA Nº 11: Promueva la diversidad y la inclusión mediante la implementación de acciones concretas y mensurables, en todas sus áreas de negocio, inspiradas en mejores prácticas se menciona a continuación: «En Schneider, son esencialmente los nacionales quienes administran las 200 entidades en los distintos países del mundo, no los expatriados». La igualdad de género también es una brújula para Schneider Electric, una elección que dista mucho de ser natural para una empresa industrial, pero que garantiza al menos un 50% de contrataciones de mujeres. El grupo también exige que las mujeres representen «el 40% de los 1000 puestos directivos más importantes y el 30% de los 100 mejores». El aumento del poder ya está previsto que alcance el 50% a medio plazo, explica Gilles Vermont-Desroches, vicepresidente de Desarrollo Sostenible y presidente de la Fundación Corporativa.
Evaluación y mejora continua de la gobernanza
Esta tercera parte analiza los métodos para evaluar las juntas directivas y directores, la importancia de la inteligencia colectiva y las prácticas para adoptar una gobernanza participativa y responsable.
Procesos de evaluación de la junta directiva y del director
En la primera parte de esta HISTORIA, vimos que las expectativas de las partes interesadas están cambiando y que las empresas deben adaptar su gobierno. También hemos visto que los consejos de administración deben tener una forma de desempeño y que se recomienda encarecidamente que sus directores elaboren colectivamente una estrategia de desempeño para este propósito.
✅ BUENA PRÁCTICA Nº 12: Establece un proceso para evaluar tu junta directiva y tus directores, según las mejores prácticas de Schneider Electric y las recomendaciones de la OCDE. Schneider Electric lleva a cabo una evaluación anual del funcionamiento del Consejo de Administración y sus comités. Esta evaluación se centra en: el funcionamiento del Consejo y sus comités, la preparación y organización del trabajo del Consejo y la contribución efectiva de cada director a la labor del Consejo como resultado de su competencia y participación en las deliberaciones. La evaluación se lleva a cabo bajo la supervisión del Comité de Gobierno y Compensación. Está siendo debatida por el Consejo de Administración. Cada tres años, esta evaluación se lleva a cabo con la ayuda de un consultor externo.
✅ BUENA PRÁCTICA Nº 13: Antes de continuar con la evaluación, defina cuál será el propósito de la evaluación de su Consejo por parte de un organismo externo, tomando nota de las lógicas expresadas por la IFA o por Daniel BOS, fundador, gerente y formador experto de STRATEGIO, en particular sobre la gobernanza y la lógica del funcionamiento de los consejos y la formación de equipos de un consejo de administración.
✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 14: Evalúe su junta directiva siguiendo las mejores prácticas recomendadas por Stratelio: estas evaluaciones deben llevarse a cabo como parte de un proceso claro, basado en las bases presentadas y comentadas a la junta directiva. Stratelio, una empresa líder en los métodos de evaluación de la gobernanza, recomienda la elaboración de normas y herramientas pertinentes, la elección de un par de partes interesadas en el proceso de evaluación, la difusión resumida final de los puntos de progreso esperados colectivamente y el compromiso del presidente con respecto a estas decisiones.
✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 15: Comunique sus expectativas con respecto a la participación de los directores en el trabajo estratégico inspirándose en las mejores prácticas identificadas por Stratelio: el trabajo estratégico consiste principalmente en compartir las visiones del futuro de todos. Luego, el Consejo debe discutir entre sí su visión colectiva del futuro.
El desarrollo de la inteligencia colectiva en la consultoría
Se puede decir que la inteligencia colectiva es la suma de las inteligencias individuales incrementadas por la capacidad de los miembros del equipo para implementarlas colectivamente. Por lo tanto, es necesario: crear un grupo diverso de personas para enriquecer el contenido cultural de los intercambios y ayudar a todos a saber cómo llegar a los demás. Una vez que el Consejo de Administración esté construido en torno a habilidades complementarias, ¿cuáles son los factores que deben intervenir para que tenga una inteligencia colectiva eficaz?
✅ BUENA PRÁCTICA Nº 16: Establezca todos los factores en su Consejo para que pueda tener una inteligencia colectiva eficaz. Cada director debe estar en condiciones de proporcionar habilidades e información específicas, específicas para su persona. Todos deben demostrar cualidades relacionales abiertas y afectuosas mostrando un deseo real de intercambio. La organización del trabajo debe ser conocida y aceptada por todos. Todos están dispuestos a compartir valores comunes y hablar sobre cómo los aplican. Por último, cada administrador debe contribuir a construir una dinámica emocional que permita intercambios constructivos, lo que puede implicar confrontaciones saludables.
La adopción de una gobernanza participativa y responsable
Más allá de las mejores prácticas mencionadas anteriormente, ¿cómo se toman medidas ahora? Más allá de estas cuestiones y de los elementos generales de la vida de un Consejo mencionados anteriormente, es importante destacar el comportamiento pasado, presente y esperado de los miembros del Consejo y, en particular, de su Presidente: de hecho, el desempeño de un Consejo depende del desempeño de sus miembros activos.
✅ BUENA PRÁCTICA Nº 17: Haga avanzar su gobierno hacia un mayor reparto y responsabilidad procediendo por etapas. Para ello, puedes inspirarte en la siguiente tabla de preguntas: ¿Cómo eliges a tus directores? ¿Cómo se dividen las funciones y responsabilidades entre sus directores? ¿Cómo verifica la complementariedad de estas funciones dentro de su Consejo? ¿El cumplimiento está totalmente integrado en su gobierno? ¿Está completamente satisfecho con: el desempeño dinámico de su junta directiva? ¿La diversidad de personalidades de su Consejo? ¿Del proceso de inteligencia colectiva que practican sus directores? ¿La ejemplificación de sus órganos de gobierno? ¿Ha implementado una estrategia de desempeño para su junta directiva? ¿Está evaluando a sus directores? ¿Está evaluando su Consejo de forma colectiva?
Conclusión: colocar el capital humano en el centro de una gobernanza fértil y sostenible
La polinización es el transporte del polen desde los estambres al pistilo, con la ayuda de las abejas. Más allá de la definición de cuerpos y reglas, contribuir a que el capital humano ocupe un lugar central en su gobierno significa, para mí, creer en el potencial de todos y trabajar todos los días para optimizar el potencial colectivo de su organización. Ya sea presidente de una junta directiva, director, funcionario o gerente, puede crear y mantener un impulso colectivo a su alrededor.
Puedes crear este impulso colectivo, no solo aplicando las mejores prácticas mencionadas en esta HISTORIA, sino también: a través de un conocimiento profundo de ti mismo, de tus directores y de los miembros del equipo directivo. Este conocimiento y esta proximidad también se aplican de los gerentes a los gerentes. También puedes crear un impulso colectivo e inspirar a otros mediante pequeños cambios en tu comportamiento o mediante la transmisión de emociones positivas: las emociones a menudo se propagan como el polen que pasa de flor en flor gracias a las abejas.
Nuestros amigos anglosajones no hablan de polinización, sino de la fertilización cruzada de las habilidades y los comportamientos de cada director. Esto requiere, en primer lugar, las cualidades individuales de cada persona, como la transparencia, la honestidad intelectual, el respeto y el reconocimiento de la otra, pero también mediante: el deseo de fortalecer la eficiencia de la inteligencia colectiva en todos los niveles, la comunicación y aplicación de reglas claras, la aclaración del papel del Consejo, la ejemplificación de su presidente y sus miembros, el deseo de colocar el capital humano en el centro de la gobernanza, el deseo de colocar el capital humano en el centro de la gobernanza el capital en el centro de la gobernanza, un trabajo de todos para mejorar su eficacia individual, el deseo de mejorar continuamente la eficacia colectiva del Consejo.
Los avances observados en Francia desde 2010 van claramente en la dirección correcta, hacia una mayor integración del capital humano, la responsabilidad social, social y medioambiental y el lugar de la inteligencia colectiva en la gobernanza de muchas empresas. Las tendencias actuales y la evolución futura de los próximos años, respaldadas por la gobernanza, deberían ir más allá de la RSE y de la empresa con una misión. Es decir, una tendencia a la reducción del rendimiento otorgado al capital para financiar aún más los bienes comunes.
Doy las gracias a Blandine CORDIER-PALASSE y Daniel BOS por los intercambios que hemos mantenido desde 2019 sobre los últimos avances en materia de «cumplimiento» y gobernanza, y sobre la contribución de las herramientas DireStrat Assess y BoardStrat a la evaluación de los directores y las juntas directivas. Los equipos de CONNEC'SENS y yo los invitamos a leer con curiosidad este último episodio de nuestra HISTORIA núm. 9. Le deseamos una excelente lectura y esperamos conocerlo o volver a verle pronto.
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