Las mejores prácticas de Schneider Electric en materia de gobernanza, RSC y capital humano

Antes de explorar las especificidades de Schneider Electric, analicemos las mejores prácticas fundamentales establecidas en el primer episodio:

✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 1: Defina su razón de ser y alinee gradualmente su cultura corporativa con su razón de ser.

✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 2: Refuerce el peso de los objetivos de recursos humanos en sus objetivos estratégicos, integre también los indicadores de recursos humanos y estructure el plan de negociaciones de recursos humanos en función de su plan de negociación.

✅ MEJOR PRÁCTICA 3: Redefina la propuesta de valor utilizada adoptando un enfoque estructurado inicial, centrándose en 3 determinantes estratégicos y, en su lugar, recurriendo a las contribuciones de todos y cada uno de los miembros de RRHH a estas áreas decisivas y prioritarias.

✅ BUENA PRÁCTICA Nº 4: Calcula tu IBET para valorar y mejorar tanto la calidad del clima social de tu empresa como su nivel de desempeño económico.

✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 5: Adapte las misiones de su junta de políticas, siguiendo el marco de 5 puntos, para incorporar las recomendaciones del RSC de la ISO 26000.

✅ BUENA PRÁCTICA Nº 6: Siga las recomendaciones de la OCDE para determinar las principales tareas de su comité ejecutivo.

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Schneider Electric es una empresa europea con un consejo de administración. Las funciones de presidente del consejo de administración y director ejecutivo recaen en el Sr. Jean-Pascal Tricoire, quien fue nombrado presidente y director ejecutivo el 25 de abril de 2013 y renovado para convertirse en estos buques de carga el 25 de abril de 2017 y, posteriormente, el 28 de abril de 2021. El Consejo de Administración deliberará anualmente sobre el método de ejercicio de la Dirección General de conformidad con la regla 1 de su reglamento interno, que establece que, cuando decida unificar las funciones de presidente y director ejecutivo, el Consejo debe deliberar anualmente sobre esta elección.

La compañía aplica el Código de Gobierno Corporativo para las empresas que contribuyen a AFEP/MEDEF. El consejo de administración determina la orientación de la actividad de la empresa de acuerdo con sus intereses sociales y ambientales, y garantiza su implementación. Sin perjuicio de las facultades que la ley otorga expresamente a las juntas de activistas y dentro de los límites del objeto social, aborde cualquier cuestión relacionada con el buen funcionamiento de la sociedad e identifique las respuestas que el gerente medie en sus deliberaciones.

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Los comités especializados complementan a la Junta Ejecutiva y apoyan la gobernanza de la organización, pero no sustituyen a la Junta Ejecutiva. El número y la estructura de los comités varían de una sociedad a otra.

✅ BUENA PRÁCTICA Nº 7: Sigue las recomendaciones del código AFEP-MEDEF e inspira las mejores prácticas de Schneider Electric para definir las misiones de tus comités especializados. De acuerdo con el comité de auditoría legal, el código AFEP-MEDEF recomienda que la remuneración de los directores y funcionarios ejecutivos sea procesada por un comité especializado del consejo de administración. El Consejo de Administración de Schneider Electric ha definido en su reglamento las funciones, misiones y recursos de sus cinco comités especializados, que se denominan internamente «comités de estudio»: el Comité de Auditoría y Riesgos, el Comité de Gobierno y Remuneraciones, el Comité de Gobierno y Remuneraciones, según la controversia del código AFEP-MEDEF, el Comité de Recursos Humanos y RSC, el Comité de Inversiones y el Comité Digital. Los miembros de los comités son nombrados por el consejo de administración a propuesta del comité de gobierno.

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El Consejo de Administración decidió continuar unificando las funciones de presidente del consejo de administración y director ejecutivo y nombrar al Sr. Jean-Pascal Tricoire presidente y director ejecutivo como renovación de su mandato como director en la reunión de la Asamblea General celebrada el 28 de abril de 2021. El Sr. Jean-Pascal Tricoire es presidente y director ejecutivo desde el 25 de abril de 2013.

✅ BUENA PRÁCTICA Nº 8: Defina con precisión la posición de las habilidades del CEO en sus relaciones con terceros y también para involucrar a la empresa en proyectos de adquisición, venta o asociación estratégica. En el caso de Schneider Electric, el presidente y el director ejecutivo representan a la empresa en sus relaciones con terceros. Usted tiene los poderes más amplios para operar en cualquier número de Circunstancias de la Compañía. Ejerza estas facultades dentro de los límites del objeto social y con sujeción a lo cual la ley se extiende expresamente a las comisiones ejecutivas y al Consejo de Administración. El reglamento interno del Consejo de Administración también establece que el presidente y el director general deben presentar al consejo de administración, para su autorización previa, cualquier proyecto destinado a adquirir o vender activos que superen los 250 millones de euros, así como cualquier acuerdo de asociación estratégica.

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Schneider Electric es el especialista mundial en gestión y automatización de la energía. 160 000 empleados satisfacen las necesidades de los clientes en más de 100 países, ayudándoles a gestionar su energía y sus procesos de forma segura, fiable, eficiente y sostenible. Desde los conmutadores más sensibles hasta los sistemas operativos más complejos, nuestras tecnologías, software y servicios ayudan a nuestros clientes para optimizar la administración y la automatización de sus actividades. Las tecnologías conectadas de Schneider ayudan a repensar las industrias, transformar las ciudades y enriquecer la vida de sus residentes.

✅ BUENA PRÁCTICA Nº 9: Defina sus objetivos de desarrollo sostenible, al menos parcialmente, con los objetivos establecidos por las Naciones Unidas para 2030. El Grupo Schneider Electric ofrece una gama integrada de tecnologías y soluciones que promueven la transición a una energía más eléctrica, digitalizada, descarbonizada y descentralizada. Expresa su compromiso de contribuir a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), el llamamiento mundial de las Naciones Unidas para tomar medidas para erradicar la pobreza, proteger el planeta y garantizar que todos los seres humanos vivan en paz y prosperidad para 2030. El Grupo contribuye al logotipo de los 17 ODS a través de sus actividades y sus cinco áreas clave para el desarrollo sostenible: el clima, la economía circular, la ética, la salud y la equidad, y el desarrollo.

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Publicado el 17 de enero de 2022, el barómetro 360Impact destaca la coherencia de las políticas de RSE de las 50 principales empresas mundiales, clasificando a los grupos en función de los tres fundamentos de la responsabilidad social corporativa: contribución a la sociedad, condiciones de trabajo e impacto ambiental. Este año, el barómetro 360Impact distingue a Schneider Electric, que ocupa la posición número 1, con una puntuación de 86,5 sobre 100. Este buen desarrollo se basa, en particular, en una política de RSE alineada con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas y en el deseo de promover el bienestar, la prevención y la inclusión.

✅ BUENA PRÁCTICA Nº 10: Mejore la relevancia y la calidad de sus iniciativas y prácticas de RSE, en cada uno de sus 3 aspectos centrales, basándose en los criterios del barómetro de impacto 360. El estudio del barómetro de impacto 360 se basa en los tres aspectos centrales de la RSE, cada uno de los cuales representa un tercio de la puntuación final sobre 100: contribución a la sociedad: creación de empleo, financiación caritativa..., Condiciones de trabajo: equilibrio de género, accesibilidad de los empleados con discapacidades, accesibilidad de los empleados con discapacidades, accesibilidad de los empleados con discapacidades, inversión en formación, impacto ambiental: emisiones de CO², consumo de energía y agua...

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En particular, Schneider se basa en una facturación ecológica del 70% según los criterios de la taxonomía de la Comisión Europea. Para lograr sus objetivos de RSE, el grupo se centra en la prevención (los accidentes laborales han disminuido un 95% desde 2005), en particular mediante un análisis en tiempo real de su cadena de producción, que permite mapear y prevenir los riesgos para los derechos humanos, el medio ambiente, la ciberseguridad o la ética empresarial. En septiembre de 2021, Schneider Electric recibió un premio de la revista Fortune por el galardón a la empresa donde la vie es buena.

✅ BUENA PRÁCTICA Nº 11: Promover la diversidad y la inclusión mediante la implementación de acciones concretas y medibles, en todas sus áreas de negocio, inspirándose en Mejores prácticas Y continúa: «En Schneider, son esencialmente los nacionales quienes administran las 200 entidades en los diferentes países del mundo, no los expatriados». La desigualdad de género también es un problema para Schneider Electric, una elección que es muy natural para una empresa industrial, pero que garantiza al menos el 50% de los contratos de las mujeres. El grupo también exige que las mujeres representen «el 40% de los 1000 puestos ejecutivos más importantes y el 30% de los 100 principales». Se espera que el aumento del poder aumente un 50% en los puestos intermedios, explica Gilles Vermont-Desroches, vicepresidente de Desarrollo Sostenible y presidente de la Fundación Corporativa.

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En la primera parte de esta HISTORIA, veamos que las expectativas de las partes interesadas están cambiando y que las empresas necesitan adaptar su gobierno. También vimos que los consejos de administración deberían tener una forma de desarrollo y que se recomienda encarecidamente que sus directores desarrollen colectivamente una estrategia de desempeño para esta propuesta.

✅ BUENA PRÁCTICA Nº 12: Establece un proceso para evaluar a tu junta ejecutiva y a tus directivos, basándose en las mejores prácticas de Schneider Electric y las recomendaciones de la OCDE. Schneider Electric llevó a cabo una evaluación anual del funcionamiento del Consejo de Administración y sus comités. Esta evaluación se centra en: el funcionamiento del Consejo y sus comités, la preparación y organización del trabajo del Consejo y la contribución efectiva de cada director a la labor del Consejo como resultado de su competencia y participación en las deliberaciones. La evaluación se lleva a cabo bajo la supervisión del Comité de Gobernanza y Remuneración. Todavía se debate en el Consejo de Administración. Cada tres años, esta evaluación se lleva a cabo con la ayuda de un consultor externo.

✅ BUENA PRÁCTICA Nº 13: Antes de continuar con la evaluación, defina cuál será la propuesta para la evaluación de su Consejo por parte de una organización externa, tomando nota de la lógica expresada por la IFA o por Daniel BOS, fundador, gerente y formador experto de STRATEGIO, en particular sobre la gobernanza y la lógica del funcionamiento del asesoramiento y la formación del personal de la junta directiva.

✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 14: Evalúe su junta ejecutiva junto con las mejores prácticas recomendadas por Stratelio: estas evaluaciones deben realizarse como parte de un proceso claro, basado en las bases presentadas y comentadas a la junta ejecutiva. Stratelio, una empresa líder en métodos de evaluación de la gobernanza, recomienda el desarrollo de las normas y herramientas pertinentes, la elección de varias partes interesadas en el proceso de evaluación, la difusión resumida final de los avances esperados colectivamente y el compromiso del presidente con respecto a sus decisiones.

✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 15: Comunica sus expectativas con respecto a la participación de los directores en un trabajo estratégico inspirador siguiendo las mejores prácticas identificadas por Stratelio: el trabajo estratégico consiste principalmente en comparar las visiones del futuro de todos. Luego, el Consejo debe discutir entre su visión colectiva del futuro.

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Se puede decidir que la inteligencia colectiva es la suma de las inteligencias individuales incrementadas por la capacidad de los miembros del equipo para implementarlas colectivamente. Por lo tanto, es necesario: crear un grupo diverso de personas para enriquecer el contenido cultural de los intercambios y ayudar a todos a saber cómo dar el siguiente paso. Una vez que el Consejo de Administración se haya creado, a su vez, para que cuente con habilidades complementarias, ¿cuáles son los factores que deben intervenir para mantener una inteligencia colectiva eficaz?

✅ BUENA PRÁCTICA Nº 16: Establezca todos los factores en su Consejo para que pueda tener una inteligencia colectiva eficaz. Cada director debe estar en condiciones de proporcionar habilidades e información específicas y específicas para su persona. Todos deben demostrar relaciones y sentimientos abiertos que muestren un deseo real de intercambio. La organización del trabajo debe ser amistosa y aceptada por todos. Todos se disputan para compartir valores comunes y hablar sobre cómo ganar. Al final, cada administrador debe contribuir a construir una dinámica emocional que permita interacciones constructivas, lo que puede implicar confrontaciones saludables.

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Más allá de las mejores prácticas mencionadas anteriormente, ¿cómo se toman medidas ahora? Más allá de estas cuestiones y de los elementos generales de la vida de un Consejo mencionados anteriormente, es importante destacar el comportamiento pasado, presente y esperado de los miembros del Consejo y, en particular, de su presidente: de hecho, el desempeño de un Consejo depende del declive de sus miembros activos.

✅ BUENA PRÁCTICA Nº 17: Haga avanzar que su gobierno tiene una mayor participación y responsabilidad procediendo por etapas. Por ahora, puedes inspirarme con la siguiente tabla de preguntas: ¿Cómo eliges a tus directores? ¿Cómo se dividen las funciones y responsabilidades entre sus directores? ¿Cómo puede verificar la complementariedad de estas funciones dentro de su Consejo? ¿El cumplimiento está totalmente integrado en su gobierno? ¿Está completamente satisfecho con: el desempeño dinámico de su Junta Directiva? ¿La diversidad de personalidades de su Consejo? ¿Cuál es el proceso de inteligencia colectiva que pueden practicar sus directores? ¿La ejemplificación de sus órganos de gobierno? ¿Implementó una estrategia de desarrollo para su comité ejecutivo? ¿Está evaluando a sus directores? ¿Está evaluando a su Consejo de manera colectiva?

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