La combinación del bienestar en el trabajo con el compromiso y el rendimiento de los equipos

Lo que las empresas quieren hoy: comprometer y movilizar a sus empleados, mejorar su desempeño económico, retener a sus empleados, fomentar el deseo de actuar, estimular la innovación, unir las acciones de todos y alinear estas acciones con el logro de los objetivos estratégicos. ¿Cómo se llega allí? Estos objetivos reflejan un cambio profundo en las expectativas de la organización hacia un enfoque más integrado del desempeño.

Construya un compromiso mutuo. El compromiso y la movilización de los empleados no se pueden decretar. El compromiso recíproco es un valor de impacto social y constituye buena voluntad social o, por el contrario, mala voluntad social. ¿Cómo se puede poner en práctica este compromiso mutuo? ¿Cuáles son las funciones respectivas de la dirección ejecutiva, las operaciones y la función de recursos humanos en esta implementación?

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✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 1 : Establezca un compromiso recíproco entre su empresa y sus empleados. Para el empleado, el compromiso será: en el sentido (utilidad), en la calidad del trabajo (competencia) y en la confianza mutua (pertenencia). Para la empresa, que desea aumentar el compromiso de sus empleados en contextos de transformación permanente: debe formular a cambio de este compromiso: Reciprocidad en términos de salud, calidad de vida y condiciones de trabajo (SQVCT), informes de sostenibilidad según los criterios ESG con doble materialidad de impacto económico (EBIT) e impacto sostenible (CSRD). La gobernanza de la ejecución en la RSC, los ODS y la misión son: mejorar el compromiso de sus empleados, mantener este compromiso mediante el establecimiento de la confianza mutua, establecer una organización más flexible que dé más ganas y más poder para actuar, fortalecer el vínculo entre la empresa y los equipos, convertirse en un lugar agradable para vivir y un lugar para socializar, y no solo en un lugar de trabajo, acompañar a sus gerentes para que integren la amabilidad y la empatía en su postura. Por último, que puedan involucrar regularmente a sus equipos en determinadas decisiones.

Con respecto a las funciones y responsabilidades: como dice Alain Roumilhac, presidente de Manpower Group, la innovación y las ideas para el cambio provienen del gerente, pero también a menudo de actores sobre el terreno si el equipo directivo los escucha. Estos innovadores curiosos quieren aportar una nueva visión y nuevas prácticas que integren tanto el bienestar en el trabajo como la mejora del rendimiento. La función de recursos humanos también está evolucionando para ir más allá de los aspectos de cumplimiento y regulación e integrar la digitalización, la inteligencia artificial, la estrategia y las expectativas de los empleados.

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✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 2 : Fomente el deseo de asumir un compromiso duradero diseñando un espacio en la intersección de los objetivos de la empresa y las aspiraciones de los empleados, en particular garantizando que: Los empleados reconozcan al líder como legítimo y titular de una autoridad de competencia innegable. Los objetivos de la empresa no se perciben como «demasiado centrados en los resultados a corto plazo» en los próximos trimestres. Todo el mundo percibe este significado en relación con la marca, los productos y las actividades de los distintos equipos. Algunos objetivos contribuyen a desafíos que van más allá de la empresa (impacto social, climático, de carbono).

Para continuar en este sentido de compromiso mutuo, debes crear las condiciones para superarte a ti mismo como en el deporte individual o colectivo. El deseo de ser mejor para uno mismo y para los demás es un camino que debe guiarse por la humildad, al igual que el delantero de rugby que sabe que la victoria del equipo muchas veces depende de la punta de su pie. Es el jugador que se queda habitualmente solo en el campo después del entrenamiento para encadenar los tiros entre los postes y acercarse con el gesto perfecto.

✅ MEJOR PRÁCTICA #3: Estimule el deseo de una competencia sana permitiendo a sus empleados mejorar para sí mismos y para los demás, en particular: no haciendo coincidir sus deseos con los de los demás, sino manteniéndose auténticos. Atreviéndonos a liberarnos de ciertas conformidades. Conociendo su verdadera naturaleza, sus palancas de energía, la fuente del deseo, la motivación y el compromiso, y también sus obstáculos a la acción. Construir su propio plan de progreso, integrando las expectativas de la empresa, pero sin depender de planes preestablecidos por otros. No buscando la comparación con el desempeño de los demás, sino confiando en el desempeño anterior y aceptando la singularidad de cada uno.

Es importante establecer un marco que permita a sus empleados mejorar para sí mismos y para los demás, permanecer leales a su empresa y que algunos de ellos desempeñen el papel de embajadores para aumentar el impacto del atractivo de su talento. Cuanto más rápido se mueve el entorno externo, más se transforma la empresa y más aumenta la importancia de este marco, en particular al integrar los siguientes elementos: El compromiso y la retención de los empleados en un contexto de cambio, las palancas del atractivo del talento, los medios para mantener la empleabilidad de sus empleados, Los medios para mantener la empleabilidad de sus empleados, Los medios para mantener la empleabilidad de sus empleados, El equilibrio entre el control y la confianza, especialmente en un situación de trabajo remoto, entrada en Tenga en cuenta la opinión de sus empleados, la atención prestada a los desafíos de SQVCT.

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Como recordatorio, el compromiso de los empleados se basa principalmente en: Autonomía: si hay confianza mutua, el gerente podrá controlar menos y el empleado se sentirá más autónomo. Los empleados deben ser autónomos en sus tareas (en lo que hacen), en relación con el tiempo (cuándo lo hacen), en términos del equipo (con quién lo hacen) y en relación con la técnica (cómo lo hacen). Control: la calidad del trabajo (competencia), que da una sensación de control sobre lo que tiene que hacer, lo que permite al empleado recuperar el control sobre lo que hace. Por último, el significado: las personas autónomas que buscan el dominio son colaboradores valiosos, pero quienes combinan esta investigación con un objetivo mayor pueden lograr resultados aún mayores. Estas personas ponen sus deseos al servicio de una causa que va más allá de ellas.

Cómo mantener este compromiso a lo largo del tiempo estableciendo las condiciones para que los empleados se sientan bien en el trabajo. ¿Qué metodología se debe utilizar? ¿Cómo visualizar la correlación entre el desempeño social y económico? ¿Cómo se mide el punto de partida y el progreso realizado? A continuación encontrarás algunas claves inspiradas en los resultados del trabajo de Victor Waknine, fundador de la consultora Mozart. Si quieres profundizar en este tema, puedes consultar su último libro, coescrito con Bruno Brochenin: «Índice de bienestar en el trabajo: lo contamos todo menos lo que importa».

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✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 4: Utilice un enfoque diseñado por Mozart Consulting, que proporciona una experiencia innovadora para medir el impacto del rendimiento y se basa en un indicador llamado IBET©. El IBET, el índice de bienestar en el trabajo, es un modelo para el análisis cuantitativo del impacto del desempeño social. El IBET© se calcula utilizando únicamente los datos sociales de empresas y organizaciones. ¿Qué mide el IBET©? : La evolución del compromiso mutuo (colaboradores/empleadores) a lo largo del tiempo. El compromiso es un indicador de la productividad, que está determinado por los riesgos de paros laborales y de empleabilidad.

Dependiendo del tamaño del perímetro analizado y de la calidad del HRIS. Es conveniente dejar entre 0,5 y 1 día para recopilar y transmitir los datos necesarios para puntuar el IBET©. El escenario de intervención más frecuente propone un análisis amplio de las redes operativas y empresariales. Los resultados finales del proyecto consisten en un informe de estado en el que se mapean todas las redes analizadas en función de su nivel de compromiso, así como recomendaciones en términos de salud, calidad de vida en el trabajo y empleabilidad. Los resultados se pueden comparar con los de otras organizaciones gracias a un observatorio del IBET que acumula más de 160 millones de datos sociales de todos los sectores. El IBET© se puede implementar en todas las organizaciones privadas con 50 empleados y en las organizaciones públicas. La puntualidad es una medida anual para dar tiempo a que las medidas preventivas surtan efecto.

Existe complementariedad con las encuestas declarativas gracias al proceso utilizado «Medir, entender, actuar» que hace que este modelo sea contextualizable, lo que permite ajustar los indicadores para tener en cuenta las prioridades de la empresa y su contexto socioeconómico.

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✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 5: Realice un análisis de impacto midiendo los descompromisos relacionados con el trabajo con IBET© y, a continuación, valore el impacto de esta desvinculación en euros: A] La desvinculación. La desvinculación se mide sobre la base de los siguientes indicadores de gravedad recíproca en materia de salud, seguridad y empleabilidad: falta de disponibilidad (TND). Está relacionada con la falta de trabajo sanitario (el 50% de las ausencias por enfermedad ordinaria (MO) o enfermedad prolongada (LM)) y con las ausencias por ATMP + Journey. Salidas forzadas (TSF). De la empresa hacia los empleados (descansos convencionales, despidos no económicos, despidos voluntarios, despidos voluntarios, salidas durante un período de prueba). Desconexión declarada (TDD). Empleados hacia la empresa (interrupciones contractuales, dimisiones del 50%, licencias del 50% durante un período de prueba). La tasa mundial de gravedad de la enfermedad y la empleabilidad en el trabajo.

B] Valore el impacto de la desconexión en euros. El impacto económico de la desvinculación: este impacto, que constituye un subvalor del desempeño social (Badwill Social), se valora en euros (IBET < 0,85). La zona ajustable para el bienestar en el trabajo se encuentra a lo largo del intervalo (0,75 < IBET< 0,85). La zona ajustable para el bienestar en el trabajo se encuentra a lo largo del intervalo (0,75 < IBET 0,85), la organización genera un exceso de rendimiento social (buena voluntad social). ¿A qué corresponde un punto de índice del IBET? Este punto del índice del IBET, calculado en función de las variables de nómina (MS), equivale al 1% de la nómina. ¿Qué es la zona de membresía? Esta área de adherencia requiere un análisis para determinar el riesgo de exceso de compromiso o presentismo vinculado a la carga de trabajo cuando el IBET es superior a 0,95.

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Una vez finalizado su análisis de impacto, ahora querrá: elaborar conjuntamente un plan de acción en materia de salud, calidad de vida y condiciones laborales, al tiempo que desarrolla su liderazgo. Acompañe el cambio cuando implemente este plan de acción. ¿Cómo proceder? Puede implementar las mejores prácticas en la gestión del cambio, como la previsión, la colaboración entre los directores de proyectos y la participación de los actores clave en las operaciones, en los recursos humanos y en otras funciones. También puede utilizar una herramienta para descifrar las palancas de participación denominada «marco de vigilancia gerencial». Tiene 4 dimensiones y desarrollaré las 2 primeras (el trabajador que quiere poder hacer bien su trabajo, el profesional que quiere poder vivir bien su trabajo), así como algunas preguntas aclaratorias relacionadas con ellas.

Para que tus empleados vivan aún mejor su trabajo, puedes alentar a tus gerentes a que integren la postura de entrenador o facilitador en su práctica: a veces dan un paso atrás, están al servicio de sus equipos, verbalizan el progreso de los proyectos, dan sentido, dan sentido, garantizan el bienestar de sus equipos, elogian el progreso realizado.

CONNEC'SENS existe desde hace más de 14 años, y de una persona a un pequeño equipo de 2 personas con una actividad centrada en Francia, ahora somos 3 consultores: entrenadores de directores y gerentes, activos en Francia, España y México. ¿Cuál es la función de un coach ejecutivo con respecto a su cliente, gerente o gerente? En primer lugar, el de ofrecerle apoyo y orientación personalizados para desarrollarse personalmente y hacer frente a las situaciones difíciles que pueda encontrar.

Algunos ejemplos de necesidades expresadas: intervenir como facilitador en ciertos proyectos, desarrollar sus habilidades de liderazgo y su desempeño profesional, facilitarle la gestión de sus proyectos de transformación, permitirle sentir menos la soledad del poder y evitar la dispersión entre múltiples emergencias, facilitarle la alineación de sus equipos con sus prioridades estratégicas, facilitarle la alineación de sus equipos con sus prioridades estratégicas, apoyarlo en la evolución de su estilo de gestión y la calidad de su escucha, sobre la comunicación y el gestión de las tensiones y conflictos en su organización, Sobre la optimización de sus relaciones con su presidente y sus accionistas, Sobre la manejo del estrés, la inteligencia emocional y el bienestar de sus equipos.

Por último, sobre temas como la resolución de problemas complejos o la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre o el respeto de ciertos equilibrios a veces precarios en una organización, entre: lo individual y lo colectivo, lo estratégico y lo operativo, la toma de iniciativas individuales y el proyecto colectivo, entre el silo y la transversalidad.

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✅ BUENA PRÁCTICA Nº 6: Desarrolle el sentido de utilidad de sus gerentes y empleados, que desean hacer bien su trabajo, aclarando y mejorando los siguientes factores: Autonomía. ¿Cuál es el nivel actual de autonomía de mis gerentes en los distintos puestos operativos y funciones de apoyo de mi empresa? ¿Cómo puedo aumentar este nivel de autonomía? ¿Este aumento se puede hacer de inmediato o tengo que tomar medidas previas para aumentar las habilidades? Fomentar la autonomía ayuda a inspirar mejores decisiones y genera confianza en el equipo.

Prescribir en el trabajo: Aquí hay 3 puntos esenciales para comprobar la claridad de la receta en el trabajo: Sé lo que se espera de mí en el trabajo. Tengo las condiciones materiales, las herramientas y el equipo necesarios para hacer mi trabajo correctamente. Mi trabajo me da la oportunidad todos los días de hacer lo que mejor sé hacer. Los requisitos de su trabajo. ¿Cuál es el nivel mínimo de exigencia que quiero establecer teniendo en cuenta el contexto y mi estrategia? ¿Cómo ajustar este nivel de exigencia de acuerdo con las potencialidades de cada persona? ¿Cómo cultivar el éxito para que cada empleado quiera superarse a sí mismo? Apoyo y reconocimiento. ¿Cuál es el nivel de apoyo y reconocimiento que doy a mis equipos en la actualidad y que los directivos están dando a los suyos (por ejemplo, felicitándolos por un trabajo bien hecho)? ¿Es el nivel correcto? Si no es así, ¿cómo podemos avanzar para elevar este nivel?

Por ejemplo, para aclarar los esfuerzos esperados y apoyar mejor las acciones de cambio en curso, puede posicionar a los referentes gerenciales lo más cerca posible de la transformación sobre el terreno u ofrecer sesiones de Coaching o formación.

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✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 7: Desarrolle los factores que permitirán a los profesionales vivir bien su trabajo. Reconocimiento profesional. ¿Cuál es el nivel actual de reconocimiento que tienen mis gerentes en su trabajo? ¿Cómo puedo aumentar este nivel de reconocimiento? ¿Este aumento se puede hacer de inmediato o tengo que tomar medidas previas para aumentar las habilidades? Desarrollo de habilidades. ¿Cuál es el nivel de habilidad actual de sus gerentes clave? ¿Cuáles son las nuevas habilidades que hay que consolidar y adquirir para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos y motivar a sus directivos? Cuáles son los requisitos previos que se deben establecer y cuál es la primera acción a tomar. Desarrollo profesional. ¿Saben sus empleados que pueden avanzar y progresar sin sentir que hay un techo de cristal por encima de ellos? ¿Cuál es la proporción de sus directivos que provienen de promociones internas? Cómo aumentar este número de promociones internas para que el desarrollo interno sea un motivador importante. Visión y estrategia corporativas. ¿Algunos de sus directivos tienen la oportunidad de participar en la construcción de la visión y la estrategia de la empresa (un factor de compromiso y lealtad)? ¿Cuál es su percepción de la integración de sus contribuciones? Cómo mejorar este proceso.

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