Inteligencia colectiva en los negocios: cómo movilizar a sus equipos para que tengan éxito en sus transformaciones

✅ MEJOR PRÁCTICA 1: Formule un objetivo común dando sentido a las acciones de las personas que desea que trabajen juntas en la inteligencia colectiva. La definición de un objetivo compartido es la base de cualquier enfoque colaborativo exitoso. Este objetivo común debe ser lo suficientemente inspirador como para movilizar las energías individuales al servicio de la ambición colectiva y, al mismo tiempo, ser lo suficientemente específico como para guiar las acciones diarias de cada miembro del equipo.

✅ MEJOR PRÁCTICA #2: Cree un marco que permita a los miembros del grupo interactuar de forma gratuita, creativa y coordinada. La inteligencia colectiva requiere un equilibrio delicado entre la libertad de expresión y la coordinación de los esfuerzos. Este marco debería fomentar la aparición de nuevas ideas y, al mismo tiempo, mantener la coherencia en la acción colectiva.

✅ MEJOR PRÁCTICA #3: Asigne recursos a su proyecto teniendo en cuenta varios factores. La movilización de la inteligencia colectiva requiere inversiones en tiempo, habilidades y recursos técnicos. Esta asignación debe pensarse estratégicamente para maximizar el impacto de la colaboración.

✅ MEJOR PRÁCTICA #4: Crear significado, un sentido de influencia y generar compromiso. El compromiso de los empleados en un proceso de inteligencia colectiva depende de su capacidad para percibir el impacto de su contribución y sentir que pueden influir en el curso de los acontecimientos.

✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 5: Crea y mantén la diversidad en tus equipos reclutando personalidades fuertes con habilidades específicas y complementarias. La riqueza de la inteligencia colectiva proviene de la diversidad de perspectivas, experiencias y habilidades. Esta diversidad debe cultivarse y valorarse para generar soluciones innovadoras.

✅ MEJOR PRÁCTICA Nº 6: Gestione sus equipos más allá de la coordinación para adoptar un enfoque colaborativo. La transición de la gestión tradicional basada en la coordinación al liderazgo colaborativo es un cambio de paradigma fundamental. Se trata de pasar del control al apoyo, de la directiva a la facilitación.

✅ MEJOR PRÁCTICA 7: Mejore su capacidad de generar consenso estableciendo un mecanismo de resolución de disputas y respaldando el progreso de su equipo. La inteligencia colectiva no significa la ausencia de conflictos, sino la capacidad de transformar estas tensiones en oportunidades de aprendizaje y mejora continua.

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La historia de Octo Technology es una ilustración perfecta de cómo una empresa puede evolucionar de una organización tradicional a un modelo de inteligencia colectiva. Octo, la primera empresa de arquitectura de TI fundada en 1998 por François Hisquin, se ha convertido gradualmente en pionera en la entrega ágil desde 2004. Bajo la dirección de Ludovic Cinquin, la empresa ofrece ahora a sus clientes una amplia y profunda experiencia tecnológica y sectorial, que es particularmente innovadora en el mercado francés. Con casi 900 empleados, la misión de Octo Technology es ayudar a sus clientes a hacer frente a los desafíos tecnológicos, metodológicos y culturales de la tecnología digital.

El año 2003 marcó el primer gran avance en la historia de Octo Technology. Como suele ocurrir, la innovación nació de una situación que rayaba en el fracaso. Se había reclutado a algunos miembros de la comunidad ágil y sus creencias (diseño emergente, código explícito, pruebas automatizadas, iteraciones breves) llegaron a la cultura de la ingeniería francesa tradicional. Al mismo tiempo, varios equipos de expertos de Octo habían estado trabajando durante tres años en el diseño de un importante proyecto bancario. La financiación se redujo repentinamente debido a la burbuja de Internet, lo que puso de manifiesto una realidad preocupante: tres años de trabajo sin poder demostrar ninguna funcionalidad útil. Cada equipo trabajó por su parte sin ningún intento de hacer que todo funcionara. Este año 2003 marca un punto de inflexión hacia la generalización gradual de los métodos ágiles en todos los proyectos nuevos, con un inicio efectivo en 2004.

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✅ MEJOR PRÁCTICA #8: Saque a relucir la verdadera inteligencia colectiva convirtiendo un problema embarazoso en una gran oportunidad. La segunda transformación de Octo tuvo lugar en 2007, cuando la empresa presentó una importante licitación para el rediseño de un sistema de información bancaria. La forma de organización de la época, basada en compartimentos aislados de conocimientos técnicos, dio lugar a una respuesta mal integrada, con puntos muy visibles. Los argumentos que generan la oportunidad se basan en tres pilares: «No conocemos su negocio, tenemos una nueva perspectiva, vamos a cambiar el status quo viendo sobre el terreno cómo trabaja el usuario final en el día a día».

Este enfoque revela la importancia de tres preguntas fundamentales: QUÉ (mostrar y desplegar la experiencia tecnológica), CÓMO (demostrar relevancia metodológica) y, especialmente, POR QUÉ (comprender en profundidad el tema del uso). La conclusión es clara: para ganar, no basta con reclutar «grietas» y hacer que produzcan con intensidad. Más bien, es necesario entender el problema del uso y, después, combinar talentos y habilidades diversos, incluso atípicos, para que sea posible sacar a relucir primero la inteligencia colectiva del equipo y luego de la organización.

✅ MEJOR PRÁCTICA #9: Sea lo suficientemente humilde como para aprender de las generaciones más jóvenes y aceptar las preguntas sobre su forma de operar. El tercer punto de inflexión de Octo se produjo en 2009, cuando llegaron dos nuevas contrataciones. Los expertos de Octo descubren que estos «recién llegados» están trabajando en un «proyecto paralelo»: un concurso de música online multijugador masivo. Al revelar sus logros, descubren un universo tecnológico radicalmente diferente basado en «bloques de código abierto». ¡Incluso se dan cuenta de que no habrían podido crear un sistema tan poderoso! Esta conciencia los lleva a autorizar la coexistencia de dos modelos operativos muy diferentes: el de los proyectos desplegados en el «método tradicional» y el de los proyectos gestionados en «modo ágil».

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inteligencia colectiva

En 2007, OCTO seguía siendo una empresa reconocida por la calidad de sus expertos técnicos. Quince años después, en 2022, OCTO logró una transformación casi completa. La primera constatación fue la comprensión de que la experiencia tecnológica por sí sola, sin la metodología adecuada, no conduce a ninguna parte.

✅ MEJOR PRÁCTICA #10: Cuando se produzca una innovación, no se detenga en el primer paso, que consiste en integrar esa innovación trabajando como antes. La innovación integrada por OCTO se logró tras sucesivas realizaciones. La segunda observación revela que la tecnología y la metodología son importantes, pero que deben complementarse con enfoques de diseño centrados en el usuario. La tercera constatación lleva a la siguiente observación: para utilizar todo el potencial disruptivo de la herramienta de TI, es necesario cambiar la cultura de la empresa y, por lo tanto, los métodos de trabajo. En ningún caso la digitalización y los seres humanos deben oponerse, sino complementarse. De este modo, se desarrollan nuevas habilidades y se puede transformar el papel del colaborador.

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El método tradicional tiene características específicas: planificación y previsibilidad, ciclos largos, responsabilidades individualizadas y equipos especializados, funciones de apoyo vistas como recursos, gestión financiera centrada en la medición de los costos y organización jerárquica. Este método tradicional tiene ventajas y beneficios en el contexto de ciertos proyectos industriales, por lo que no se trata de abandonarlos. Sin embargo, los nuevos enfoques ágiles que aparecieron en Francia a principios de la década de 2000 parecen a primera vista más efectivos, más frugales y más agradables de usar.

El mundo de los negocios y los métodos ágiles es muy diferente, está orientado al valor y centrado en el cliente. Mike BEEDLE, coautor del Manifiesto Ágil de 2001, define la agilidad de la siguiente manera: «La agilidad empresarial es la capacidad de adaptarse rápidamente a todas las formas de cambio para ofrecer el máximo valor y experiencia al cliente». Las características de estos enfoques son: la agilidad y la adaptabilidad, los ciclos cortos, la asignación de responsabilidades a los equipos multidisciplinarios, las funciones de apoyo consideradas recursos estratégicos, la gestión financiera centrada en una medida de valor y una organización plana.

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Durante los últimos quince años, OCTO ha aprendido a desarrollar mejor su software integrando los valores de los métodos ágiles.

✅ MEJOR PRÁCTICA #11: Reconozca el valor de los principios de los métodos tradicionales, pero priorice los principios de los métodos ágiles. Es importante valorar a las personas y sus interacciones (enfoque ágil), más que los procesos y las herramientas (método tradicional). Del mismo modo, céntrese en el software operativo en lugar de en la documentación exhaustiva, en la colaboración con los clientes en lugar de en la negociación contractual y en la adaptación a los cambios siguiendo un plan. Esta priorización de las prioridades está transformando de manera fundamental la manera en que la organización aborda sus proyectos y sus relaciones con las partes interesadas.

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Para utilizar todo el potencial de sus equipos y lograr que funcionen con una buena inteligencia colectiva, es necesario cambiar la cultura de su empresa y, por lo tanto, los comportamientos de sus empleados y sus métodos de trabajo. Esta evolución desde una cultura y una organización tradicionales en las que las personas trabajan en silos, donde los controles son numerosos y donde no siempre hay un alto nivel de confianza entre los empleados de su organización, hacia una cultura en la que dominan la agilidad y la inteligencia colectiva, requiere la exploración de nuevos territorios, una transformación profunda de los comportamientos y los métodos de trabajo. Este cambio radical requiere varios años, suponiendo que los equipos estén preparados para evolucionar.

✅ MEJOR PRÁCTICA 12: Acepte que el ritmo de adopción de dicha transformación cultural es «NO LINEAL» y que la mejor manera de «CONVENCER» a una persona es «HACER QUE LO HAGA». La primera fase del lanzamiento de un proyecto requiere mucha energía. Luego, los primeros éxitos despiertan el apoyo de las personas más abiertas al cambio. Pero los primeros fracasos, un período en el que el cuerpo social comienza a relajarse, provocan inevitablemente un concierto de «te dijimos que esto no funcionaría». Si logras superar este momento crítico, estás entrando en un período de síntesis creativa en el que la organización aprende de las decepciones iniciales y en el que las posiciones de cada parte interesada se ajustan. El proceso de adopción está mejorando y la presión ejercida por el grupo está cambiando: ya no son los «partidarios» los que ven mal visto por el «cuerpo social», sino aquellos que aún no aplican las nuevas prácticas.

Esto vibrante recuerda el famoso «ciclo de exageración» de Gartner con sus cinco etapas: el lanzamiento, el pico de expectativas exageradas, el abismo de las decepciones, la pendiente de la iluminación y, por último, la meseta de la productividad.

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✅ BUENA PRÁCTICA Nº 13: Construya sus valores de manera conjunta involucrando a varias personas elegidas de sus distintos equipos para facilitar su adhesión. Este enfoque se divide en tres pasos esenciales. Paso 1: Forme su equipo de proyecto de «Valores y comportamientos» identificando a los actores clave y forme su equipo integrando el factor de «influencia» y el factor de «poder». Paso 2: Construya conjuntamente sus valores, al menos 3 y como máximo 7. En el caso de OCTO, se definieron siete valores: experiencia, solidaridad, solidaridad, vitalidad, coraje, pragmatismo, curiosidad y honestidad. Paso 3: Defina cada valor en detalle, luego explique qué significa y cómo se traduce en comportamientos internos y externos. Por ejemplo, por honestidad: definición: calidad del comportamiento de una persona que habla y actúa de acuerdo con su pensamiento, que es de buena fe. Significado para los empleados: «Soy honesto, pero sé cómo darle forma». Significado para los clientes: «Los productos de OCTO son claros y sencillos».

Durante casi 25 años, OCTO Technology ha seguido creciendo y, durante más de 15 años, realmente ha podido movilizar su inteligencia colectiva para generar valor y evolucionar de forma continua. Desde 2016, se unió al Grupo Accenture, pero consiguió permanecer en la lista de Great Place to Work durante 11 años y convertirse en una empresa de BCorp. La tremenda energía de la que hizo gala Ludovic CINQUIN, su cofundador y director ejecutivo, contribuyó naturalmente a este éxito gracias a su reiterada asunción de riesgos y a su capacidad para cuestionar varias veces a su organización sin perder el alma. Sin embargo, las prioridades establecidas para sus directivos, así como los comportamientos preferidos, marcaron la diferencia.

✅ BUENA PRÁCTICA Nº 14: Recordar las actividades clave de un gerente, añadiendo al mismo tiempo «un PLUS que puede expresarse mediante una actividad específica adicional y un comportamiento diferenciador». Paso 1: Recordar las actividades clave de un gerente: ESTABLECER METAS en función de los recursos de la empresa y la estrategia elegida; ORGANIZAR definiendo la asignación de recursos, determinando las tareas a llevar a cabo y coordinándolas; COMPROMETER Y DECIDIR estimulando la motivación, el compromiso del equipo y la toma de decisiones actuales; CONTROLAR verificando el logro de los objetivos y tomando medidas correctivas.

Paso 2: Agregue un PLUS a este rol de administrador, que se puede expresar mediante una actividad específica adicional y uno o dos comportamientos específicos. Un rol específico: Lejos de ser modelos sin gerentes, la organización se toma este rol muy en serio. Un rol poco jerárquico, el gerente, sobre todo, proporciona un marco y promueve el desarrollo de los empleados. UNA PRÁCTICA CLAVE: Una práctica clave es el O3, el uno a uno: 30 minutos de sesiones individuales semanales entre el gerente y cada miembro de su equipo para construir la relación. COMPORTAMIENTO ESPECÍFICO: Un comportamiento entre el gerente y el entrenador que tiene como objetivo compartir y transmitir, así como el desarrollo de los empleados.

✅ MEJOR PRÁCTICA 15: Decidir los aumentos salariales basándose en una evaluación rigurosa del desempeño y el comportamiento. Paso 1: Evite los sesgos que son conocidos pero que a veces se toleran en otras empresas, como la dependencia entre un gerente y otro gerente, o un nivel de aumento vinculado a la personalidad del gerente. Paso 2: Configure su propio sistema de evaluación evaluando el desempeño con criterios específicos informados en una «escala del eje x» en 4 niveles (insuficiente, compatible, superior, excepcional) y combinando esta evaluación del desempeño con una evaluación del comportamiento, utilizando una «escala ordenada» en 3 niveles (insuficiente, compatible, excepcional) y combinando esta evaluación del desempeño a una evaluación del comportamiento, utilizando una «escala ordenada» en 3 niveles (insuficiente, compatible, excepcional). Para garantizar la máxima transparencia y equidad, el gerente de OCTO utiliza un sistema de incrementos porcentuales predefinidos por grado y nivel de desempeño.

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