| Publié le 21.12.2021  | 


STORY N°23 - Découvrez les pratiques de NetFlix pour attirer et fidéliser ses talents

Introduction

Depuis l'an 2000, le taux de turnover en France, tous secteurs confondus, a presque doublé, passant de 10% en 2000 à 17% en 2020.

Les talents deviennent plus difficiles à attirer et à fidéliser.

La focalisation toujours plus forte sur la dimension opérationnelle au détriment de la dimension relationnelle ne simplifie pas la tâche des DRH.

Et pourtant, certaines entreprises, arrivent très bien, dans ce contexte difficile, à attirer et à fidéliser leurs talents.

Comment font t’elles ?

Dans cette nouvelle STORY, nous vous donnerons la raison des échecs dans l’attraction et la fidélisation des Talents, et surtout comment les éviter.

Nous illustrerons nos propos avec les bonnes pratiques de NETFLIX et notre argumentation suivra le plan suivant :

  • Pourquoi les meilleurs talents quittent l’entreprise ? 

  • Quels leviers pour attirer et fidéliser vos talents

  • Passez à l’action en vous inspirant de NETFLIX

1. Pourquoi les meilleurs talents quittent l’entreprise ?

Déjà en 2012, Eric Jackson, sur le site de Forbes, nous donnait les dix principales raisons pour lesquelles les grandes entreprises n’arrivent pas à conserver leurs meilleurs talents.

Les motifs évoqués ci-dessous n’ont pas fondamentalement changé aujourd’hui, l’une de mes remarques étant que le point classé en N° 5 concernant la relation non satisfaisante avec le supérieur hiérarchique est remonté aujourd’hui en N° 1. 

Les autres évolutions constatées au cours de ces dix dernières années ont été intégrées au sein de chaque thématique

  1. La bureaucratie 

Les normes et process viennent d’en haut, personne n’interroge ou n’associe les talents.

  1. Le manque de projets passionnants

Pour les meilleurs talents : ceux-ci veulent changer le monde ; or il y a 10 ans les grandes entreprises n’avaient pas le toutes le temps ni la volonté d’envisager cela , cette situation est train d’évoluer aujourd’hui

  1. La pauvreté des entretiens annuels

Déjà en 2012, ce point était vu comme un « marronnier » (un évènement ennuyeux qui revient à date fixe). Cette pratique correctement menée peut générer du plaisir et de la motivation, mais ce n’est pas toujours le cas.

  1. Aucun échange sur les perspectives de carrière

Certes, la plupart des salariés ne savent pas ce qu’ils feront dans cinq ans (moins de 5% le savent). Pourtant, tout le monde aime parler du futur. Or, aucun patron, aucun responsable RH n’en discute avec les salariés – même avec les meilleurs talents.

  1. Les mauvais managers

Souvent, les personnes partent à cause d’un manager qui “les rend fous”. Si plusieurs talents quittent votre entreprise alors qu’ils étaient sous la responsabilité du même manager, posez-vous les bonnes questions. Car, le coaching de cadres ne fonctionne que dans un cas sur trois.

  1. Les changements capricieux de priorités stratégiques

Les personnes les plus talentueuses détestent qu’on se moque d’elles ; si elles s’investissent dans un projet, elles doivent pouvoir le mener jusqu’au bout.

  1. Les talents ne veulent pas être traités comme des Intouchables 

Les talents veulent qu’on leur demande de rendre des comptes, sans pour autant qu’on s’immisce dans leur travail : il faut s’entretenir régulièrement avec eux.

  1. Les meilleurs talents veulent être challengés

Ils veulent être challengés par d’autres talents qui partagent leur niveau d’excellence. Lorsqu’ils sont questionnés sur les motifs de leur départ d’une grande entreprise, les meilleurs talents invoquent souvent la médiocrité de certains de leurs collègues. « If you want to keep your best people, make sure they’re surrounded by other great people » 

  1. L’absence de vision

Les perspectives de votre entreprise sont-elles excitantes ? Quelle est votre stratégie ? Quelle est votre vision du rôle du talent pour la mettre en œuvre ?

  1. La fermeture d’esprit

Les meilleurs ont des idées et veulent qu’on les écoute ! Il faut savoir accepter la contradiction, ou les meilleurs partiront.

En 2012, Eric Jackson tenait les propos suivants :

« Alors que la rareté des talents va s’accroître au cours des dix prochaines années, les entreprises intelligentes seront celles qui sauront trouver des réponses à ces dix défis sans attendre que leurs salariés viennent leur en parler »

D’une certaine manière, il était visionnaire, car effectivement aujourd’hui, de nombreuses entreprises n’hésitent pas à revoir leur « leadership model », à l’instar du Groupe BONDUELLE qui vient de formaliser les 5 nouveaux attributs de ses leaders pour libérer les énergies et fidéliser ses talents :

  • Soyez curieux, décalés et aidez les managers à changer de regard sur les situations et sur les personnes

  • Face à une situation inhabituelle et potentiellement problématique, ne foncez pas sur les solutions mais prenez le temps de nommer et d’expliciter les problèmes.

  • Lorsque vous constatez que les anciens comportements et croyances ne fonctionnent plus, autorisez vos managers à poser des permissions individuelles et collectives. Cela devrait les aider à construire de nouvelles croyances qui généreront de nouveaux comportements plus adaptés.

  • Ne vous contentez pas chaque mois de reproduire les schémas du mois précédent, challengez en permanence le status-quo

  • Dans vos réunions, prenez le temps « d’inclure vos managers » et osez accepter que « le sujet des émotions » soient abordé, ce n’est pas une perte de temps mais un investissement.

2. Quels leviers pour attirer et fidéliser vos talents ?

Je vous propose de partager avec vous, 7 bonnes pratiques dont l’application facilite l’attraction et la fidélisation des talents.

Bonne pratique N°1 : Prenez la température de l’état d’esprit de vos collaborateurs en leur posant 5 questions :

  • Prenez-vous du plaisir dans ce que vous faites ?

  • Est-ce que vous apprenez régulièrement de nouvelles choses ?

  • Vous fait-on confiance et vous sentez vous reconnus et valorisés ?

  • Est-ce que ce que vos activités quotidiennes font sens pour vous ?

  • Etes-vous fiers de faire ce que vous faites et d’appartenir à votre entreprise

 

Lors du démarrage d’un projet de transformation organisationnelle, stratégique, digitale, opérationnelle ou culturelle, les premières étapes sont souvent les suivantes :

  • Détermination de la vision et de l’ambition du projet

  • Choix des objectifs stratégiques

  • Construction de la stratégie de transformation 

  • Elaboration d’un plan d’actions opérationnel

  • Sélection des indicateurs de mesure

 

Les objectifs et les bénéfices de la transformation sont généralement très clairs et pourtant 75% des entreprises n’atteignent pas l’objectif qu’elles s’étaient fixés.

Quelles en sont les causes principales ?

Les raisons de ces « échecs » tournent autour d’un engagement insuffisant, et des réactions des managers et des équipes face à ces transformations, se traduisant par des réticences et des résistances au changement.

La piste d’amélioration que je souhaite mettre en avant dans cet article consiste à mettre en œuvre une démarche spécifique :

  • Qui permet de faire évoluer durablement les comportements des managers et des collaborateurs afin de réussir la transformation attendue, 

  • Tout en les alignant sur les valeurs de l’entreprise, ce que j’appelle le « Pilotage d’une transformation par les valeurs ».

 

Les questions qui se posent : 

  • Comment traduire les valeurs de l’entreprise sur le terrain ?

  • Comment faciliter l’alignement des expériences métiers avec les valeurs ?

  • Enfin, comment favoriser l’évolution des comportements afin qu’ils puissent à la fois générer de la performance et qu’ils soient également alignés avec les valeurs ?

  • Quels indicateurs de mesure utiliser pour suivre l’avancement ?

 

Historiquement en France, les managers sont recrutés sur des critères de « diplôme » et de « compétences d’expert ».

Les DRH réalisent souvent des « tests de compétences » et beaucoup plus rarement des « analyses de personnalité ».

Or la réalité quotidienne d’un manager, une fois intégré dans l’entreprise est de devoir gérer des problématiques souvent liées à la personnalité et aux comportements de ses collaborateurs.

Aujourd’hui les entreprises étant à la recherche d’une performance financière, économique, sociale et sociétale, quels sont les bons indicateurs de mesure à mettre en place ?

✅ Bonne pratique N° 2 : Mettez en place des « Indicateurs Financiers » pour garantir la performance financière

  • Vous le faites sûrement déjà, mais parfois, le fait d’utiliser trop d’indicateurs peuvent nuire à la puissance de votre pilotage.

  • Sélectionnez donc les indicateurs financiers les plus pertinents pour vous, liés au bilan, au compte de résultats et à la trésorerie. (KFI : Key Financial Indicators)

  • Par exemple l’EBIT, l’EBITDA, le ROCE ou le Free Cash-Flow.

  • La meilleure pratique consiste à déterminer les indicateurs financiers qui découlent de vos objectifs stratégiques et de votre plan d’actions opérationnelles, puis de les suivre mensuellement.


 

✅ Utilisez des « Indicateurs de performance » ou « Key Performance Indicators » (KPIs) pour garantir la performance économique

  • Ces indicateurs clés de performance vous permettront de mesurer et d’évaluer les performances de vos processus, puis de les gérer de manière efficace et efficiente afin d’atteindre vos objectifs.

  • Les 4 principaux types de KPIs utilisés sont :

    • Indicateurs de performance de productivité

    • Indicateurs de performance de qualité

    • Indicateurs de performance de capacité 

    • Indicateurs de performance stratégique (ex : Augmenter ma part de marché sur le marché X de 15%)


✅ Bonne pratique N° 4 : Innovez avec la mise en place d’indicateurs de performance comportementale (KBI : Key Behavioral Indicators)

  • Comme nous le disions précédemment, de nombreux managers ont été embauchés en fonction de leurs compétences, sans analyse préalable de sa personnalité et sans prévoir quels pourraient être ses comportements, une fois intégrés.

  • Après ce temps d’intégration, lorsqu’ils doivent assumer l’ensemble de leurs responsabilités, ils prennent conscience :

    • Qu’ils se retrouvent à gérer, la plupart du temps, des questions d’ordre comportemental au sein de son équipe : conflits d’ego, mauvaise circulation de l’information, oubli de mise en copie dans des e-mails.

    • C’est bien de ces compétences comportementales dont il s’agit, qui sont presque rarement mentionnées dans la description du métier et ou du poste et qui sont pourtant clés dans la compréhension fine des tâches d’un manager.

  • Ces KBIs prennent une importance croissante en temps de crise.

  • En effet, un manager n’est pas seulement performant par la mobilisation de ses connaissances mais surtout par :

    • Sa capacité d’adaptation aux situations inattendues et donc imprévues qu’il rencontre

    • Son aptitude à trouver le bon canal de communication en fonction des interlocuteurs qui lui font face.

    • Et également par sa capacité à interagir de manière transverse avec tous les métiers et toutes les fonctions qui contribuent au succès de son projet collectif, en sachant mettre en avant les bénéfices pour chaque partie prenante (cf STORY 21, la publication de Sodexo)



✅ Bonne pratique N° 5 : Associer à la performance économique, sociale et sociétale une dimension liée aux comportements humains dans l’entreprise

  • Cette dimension intangible n’est pas quantifiable mais elle peut grandement contribuer à une meilleure différenciation concurrentielle et donc à une meilleure performance 

  • Les entreprises qui ont commencé à vouloir évaluer cette nouvelle dimension pour améliorer leur performance globale constatent :

    • L’importance de l’écoute

    • L’influence de l’intelligence émotionnelle et de la critique créative

    • L’importance du lien entre valeurs affichées et comportements observés

    • Enfin, la nécessité de mesurer cet alignement comportemental lors de la communication entre les personnes, sur plusieurs niveaux :

      • Individuel

      • Entre deux personnes

      • Au niveau de l’équipe


✅ Bonne pratique N° 6 : Trouver un langage commun entre les métiers et illustrer les comportements attendus

  • Pour tous les projets qui font travailler ensemble des acteurs qui, dans leur activité habituelle, travaillent en silos avec leur manager hiérarchique, avec des cultures différentes, l’utilisation d’un langage commun facilite grandement l’efficacité de la communication.

  • Au-delà de l’utilisation des KBIs, leur illustration va faciliter la vie du manager et de l’équipe en établissant des règles de vie qui sont les mêmes pour tout le monde. 

  • De manière concrète, nous pouvons prendre 3 exemples :

  • Ouvrons le bal avec le processus du feed-back.

    • Quels sont les comportements des managers pour qu’ils réalisent un bon feed-back ?

  • En faisant une synthèse des bonnes pratiques mises en place dans de nombreuses entreprises, nous pouvons dire que les règles comportementales consistent à réaliser le feed-back afin qu’il puisse :

    • Être toujours constructif et jamais négatif 

    • Être toujours focalisé sur l’action et non sur la personne

    • Faire l’objet d’un suivi régulier


✅ Bonne pratique N° 7 : Adoptez une posture de manager coach

  • Depuis la pandémie, le manager contrôlant qui regarde uniquement si vous êtes en dessus ou en dessous de vos objectifs n’a plus la cote.

  • Dans notre nouveau contexte ou les interactions en face à face se font plus rares, les collaborateurs sont en attente de :

    • Plus d’autonomie

    • Davantage de responsabilisation

    • Une meilleure qualité des relations dans un environnement de travail agréable

  • Cela change le rôle du manager qui doit initier des interactions plus courtes et plus impactantes.

  • Le manager du « Nouveau Normal » doit être une personne qui apporte d’abord et qui exige ensuite, sinon cela ne fonctionne plus.

  • Il doit être en capacité d’aider ses collaborateurs à formaliser leurs ambitions et à identifier leurs forces pour pouvoir progresser

  • Tous les projets qui font travailler ensemble des acteurs qui, dans leur activité habituelle, travaillent en silos avec leur manager hiérarchique, avec des cultures différentes, l’utilisation d’un langage commun facilite grandement l’efficacité de la communication.

  •  Au-delà de l’utilisation des KBIs, leur illustration va faciliter la vie du manager et de l’équipe en établissant des règles de vie qui sont les mêmes pour tout le monde. 

  • De manière concrète, j’aimerais prendre un exemple pour illustrer mon propos, celui lié au processus du feed-back

    • Quels sont les comportements attendus des managers pour qu’ils réalisent un bon feed-back ?

  • En faisant une synthèse des bonnes pratiques mises en place dans de nombreuses entreprises, nous pouvons dire que les règles comportementales consistent à réaliser le feed-back afin qu’il puisse :

    • Être toujours constructif et jamais négatif 

    • Être toujours focalisé sur l’action et non sur la personne

    • Faire l’objet d’un suivi régulier

 

3. Passez à l’action en vous inspirant de NETFLIX

  1. Contexte

Créé en 1997, NETFLIX a révolutionné l’industrie de la distribution et de la production audiovisuelle par sa technologie, sa créativité et surtout par ses idées innovantes pour attirer et fidéliser les talents.

  • Quels sont ses secrets ?

  • Et tout d’abord, quel est le regard que NEFLIX porte sur cette notion de talent ?

Pour cette entreprise, recruter un talent ne se limite pas à une réflexion sur une description de poste suivie d’un sourcing de candidats puis d’un matching entre le « job description » et les candidats sélectionnés.

Quelles sont donc les règle mises en place progressivement par NETFLIX pour attirer et fidéliser ses talents ?

 

  1. Les règles et la culture de NETFLIX

Dans la culture innovante de NETFLIX, un TALENT, c’est la PROPOSITION DE VALEUR qu’apporte une personne à une entreprise.

Ceci étant dit, en cette période de pénurie de main d’œuvre, il s’agit donc de créer les conditions en interne pour mieux attirer que les concurrents, ces managers et ces collaborateurs qui apporteront le plus de valeur à l’entreprise.

Je vous propose un résumé des bonnes pratiques de NETFLIX en 5 règles simples à comprendre, et dont la mise en œuvre peut néanmoins représenter un véritable challenge.

 

⛳️ REGLE N° 1 : Abandonner les règles habituellement pratiquées par les concurrents

a) Quelles sont les règles souvent en vigueur dans la culture des entreprises concurrentes ?

  • Un premier constat est que dans certaines entreprises, la communication est souvent imprécise, incomplète ou implicite, ce qui n’est pas de nature à rassurer les collaborateurs

  • Un deuxième constat est que les valeurs de certaines sociétés telles qu’énoncées ne sont pas toujours en rapport avec la manière dont se comportent leurs représentants dans la réalité

  • Le troisième constat est qu’au vu de la difficulté de recruter, certaines entreprises se contentent d’une performance médiocre pour éviter de licencier et de recommencer le processus de recrutement

  • Enfin, mon dernier constat est que dans les sociétés concurrentes, il existe beaucoup de règles qui limitent les marges de manœuvre, la créativité et donc la motivation et la performance des collaborateurs.

 b) Les bonnes pratiques de NETFLIX

  • La règle N°1 de NETFLIX, c’est qu’il n’y a pas vraiment de règle mais plutôt une confiance à priori accordée aux collaborateurs ainsi qu’à chaque nouvelle recrue.

  • Comme toutes les entreprises, NETFLIX essaye de bien recruter, mais s’il y a erreur de casting et que la performance générée est seulement convenable, cela vaut rapidement une généreuse indemnité de licenciement. 

Face à ce constat, les actions correctives seront :

  • Ecarter les personnes seulement acceptables

  • Les remplacer par des collaborateurs à la fois talentueux et collaboratifs, partant du principe que lorsque chaque membre d’une équipe excelle, les salariés apprennent les uns des autres et la performance est tirée vers le haut.

 

⛳️ REGLE N° 2 : Maximiser le potentiel humain en augmentant progressivement la densité de talents dans les équipes.

a) Quelles sont les pratiques en vigueur dans les équipes des entreprises concurrentes ?

Imaginez une équipe constituée de sept collaborateurs remarquables et deux acceptables.

Beaucoup de managers feront le constat que malgré les deux collaborateurs acceptables, l’équipe générera globalement une performance convenable et ils pourront s’en contenter.

b) Quelles sont les bonnes pratiques de NETFLIX ?

Si nous reprenons le même exemple, le constat du leader sur les 2 collaborateurs acceptables sera le suivant :

  • Ils sapent l’énergie du manager qui aura moins de temps à consacrer aux plus performants

  • Ils limitent la qualité des discussions et du travail collaboratif dans le groupe

  • Ils poussent les personnes en quête d’excellence à la démission

Face à ce constat, les actions correctives seront :

  • Ecarter les personnes seulement acceptables

  • Les remplacer par des collaborateurs à la fois talentueux et collaboratifs, partant du principe que lorsque chaque membre d’une équipe excelle, les salariés apprennent les uns des autres et la performance est tirée vers le haut.

 

⛳️ REGLE N° 3 : Introduisez progressivement une culture de la franchise

a) Quelles sont les pratiques en vigueur dans les équipes des entreprises concurrentes ?

Comme le dit très bien Patrick Lencioni dans son ouvrage « les 5 dysfonctionnements d’une équipe », lorsqu’il existe un manque de confiance entre les membres d’une équipe, cela génère automatiquement une « peur de la confrontation » qui se traduit par une « fausse harmonie ».

Les collaborateurs n’exprimeront pas le fond de leur pensée et ils se comporteront comme s’ils étaient d’accord avec la personne de grade le plus élevé ou avec celle qui aura parlé le plus fort.

b) Quelles sont les bonnes pratiques de NETFLIX ?
  • Les personnes talentueuses ont énormément de choses à apprendre les unes des autres si elles se font suffisamment confiance pour s’affranchir des règles habituelles de la politesse pour les remplacer par celles des saines confrontations qui consistent :

  • Pour la personne qui émet un feedback critique :

    • De vouloir aider l’autre avant tout, en formulant sa critique avec une intention positive

    • En vérifiant avant de parler, que sa critique est applicable, c’est-à-dire que son feedback se concentre sur ce que la personne peut changer

  • Pour la personne qui reçoit un feedback critique :

    • De vouloir apprécier la critique reçue sans chercher à se mettre sur la défensive ou à trouver des excuses

    • De remercier sincèrement la personne qui vous a donné un feedback critique, puis après prise en considération de toutes les remarques, d’accepter (ou de rejeter) la critique.

 

⛳️ REGLE N° 4 : Lâchez du lest et éliminez la plupart des contrôles habituels

a) Les pratiques en vigueur dans les équipes des entreprises concurrentes 

Dans la plupart des entreprises, les processus de contrôle et les règlements sont mis en place et s’appliquent à tous, pour gérer en réalité un très faible pourcentage des effectifs de l’organisation.

Ces contrôles existent en fait pour gérer les employés au comportement laxiste, peu professionnel ou irresponsable.

Ce faisant, ces contrôles limitent le pouvoir d’agir de la majorité des collaborateurs, ils réduisent leur motivation, leur engagement et leur performance.

b) Les bonnes pratiques de NETFLIX 
  • Chez NETFLIX aujourd’hui ou chez vous demain, on exclut rapidement ces personnes au comportement laxiste ou peu professionnel et les règles deviennent vite superflues.

  • La règle concernant l’action est celle du management par les valeurs et par l’exemple.

  • L’organisation est composée dans sa quasi-totalité de personnes à haute performance et les garde-fous peuvent être largement éliminés pour les remplacer par plus de liberté, plus de marges de manœuvre, plus de pouvoir d’agir à tous les niveaux, ce qui se traduit rapidement par :

    • Plus de motivation
    • Plus d’engagement
    • Et plus de performance
  • De manière concrète, la décision de la prise en charge des voyages d’affaires, des frais professionnels et des congés se fait au niveau de l’employé ou du manager concerné.
  • Les processus de validation longs, couteux et démotivants sont supprimés et face à cette confiance accordée par la direction de l’entreprise, les collaborateurs se comportent de manière beaucoup plus « honnête » que dans les entreprises concurrentes, ils ne cherchent plus à tricher car ils veulent être digne de la confiance qui leur est donnée

 

⛳️ REGLE N° 5 : Ancrez les 4 premières règles dans une culture de la liberté et de la responsabilité

a) Les pratiques en vigueur dans les équipes des entreprises concurrentes 

En France, en Europe, en Asie, aux Etats-Unis et en Amérique Latine, le leadership par le contrôle direct ou indirect est encore largement pratiqué.

Lorsque le contrôle s’impose par une supervision directe, le responsable donne des ordres, vérifie fréquemment et corrige le travail qui n’est pas fait selon ses désirs, style de management modélisé par Vincent LENHARDT sous le vocable de « responsable donneur d’ordres ».

Lorsque la supervision s’exerce de manière indirecte, le responsable cherche à responsabiliser ses managers et met en place des processus de contrôle, en se tenant à disposition pour supporter ses équipes, style de management modélisé sous le vocable de « responsable ressources ».

Dans ces 2 modèles de management, les contrôles existent, le niveau d’engagement étant toutefois nettement supérieur dans la deuxième configuration.

b) Les bonnes pratiques de NETFLIX 

  • NETFLIX a mis en pratique un troisième modèle de management, un leadership par le contexte et par le sens.

  • C’est plus difficile à mettre en œuvre, mais les salariés bénéficient alors d’une liberté et d’un pouvoir d’agir bien plus grands.

  • Leur niveau de motivation et d’engagement est nettement supérieur.

  • Comment mettre en place un tel modèle ?

    • La Vision a été coconstruite ainsi que la stratégie, et chaque partie prenante s’est donc appropriée un grand objectif ambitieux qui fait sens pour lui.
    • Le responsable fournit en continu un maximum d’informations à ses collaborateurs pour leur permettre de prendre les meilleures décisions et de mener à bien leur mission sans supervision.
    • Il revient alors à chacun d’exercer son muscle de la prise de décision afin d’opérer le Meilleur choix en fonction du contexte, de manière autonome.

Lors des transitions pour passer d’une culture d’entreprise basée sur le contrôle vers une culture basée sur le sens et le contexte, plusieurs freins ou obstacles peuvent émerger, que nous allons lister ci-dessous l:

  • Déficit de temps du dirigeant ou des membres de son CODIR : Nous constatons une tendance à partir du point de vue du CODIR au lieu de prendre du temps pour aller chercher les manageurs et leurs équipes collaborateur là où ils en sont dans leurs perceptions, dans leurs compétences / comportements et dans leurs capacités d’action

  • Déficit de partage du diagnostic initial : Après avoir coconstruit la vision du projet de transformation, le dirigeant connait un chemin possible avec sa perception globale du projet, mais il ne prend pas toujours le temps d’une bonne communication en vérifiant la compréhension, l’adhésion et en facilitant ainsi l’embarquement de ses équipes

  • Déficit de vision globale : Ce déficit s’observe chez le dirigeant qui  réduit la stratégie de transformation à sa composante principale . Trop souvent, pressés par le temps, les dirigeants réduisent leur stratégie de changement à sa composante principale en ignorant les autres et en ne percevant pas toujours les interdépendances entre ces composantes. En réalité, il convient d’adopter une approche très globale qui intègre la cible visée mais également les changements à apporter à la culture d’entreprise au-delà de ceux concernant l’organisation et les processus 

  • Rester prisonnier de son EGO : Nous constatons que certains dirigeants ou managers peuvent rester un certain temps prisonnier de leur EGO, ce qui les freine grandement dans la réussite de leurs transformations 

  • Limiter le rôle des ressources humaines aux seules cinq premières composantes parmi les sept listées ci-dessous :

    • Communication
    • Compensation
    • Carrières
    • Coopération
    • Compétences

    • Codes culturels et valeurs
    • Comportements
  • J’aimerais illustrer ce dernier point avec la métaphore du leader spirituel et du groupe de jazz 

 

CONCLUSION avec la métaphore du leader spirituel et du groupe de jazz

Nous espérons que cette STORY vous aura permis de visualiser les principaux freins à l’attraction et à la fidélisation des talents ainsi que quelques pistes d’action pour y remédier.

Vous avez constaté dans vos expériences passées ou actuelles que le leadership par le contrôle direct ou indirect est encore largement pratiqué, et c’est bien compréhensible.

Dans notre environnement qui a longtemps été caractérisé par la domination de l’industrie, l’objectif principal était d’éliminer les variations au standard et la plupart des approches managériales ont été crées dans cet esprit.

D’une certaine manière, nous pouvons dire que durant cette ère industrielle, les meilleures sociétés ont opéré comme des orchestres symphoniques, avec des objectifs de synchronisme, de précision et de coordination visant la perfection.

Le travail dans les équipes était guidé par des politiques et par des processus, et si vous dirigez une usine, vous opterez naturellement pour cette symphonie en règles et en processus.

Mais aujourd’hui, la probabilité est très forte pour que vous dirigiez des équipes dans un écosystème lié à l’inventivité et à l’innovation et il vous faut alors changer de paradigme.

Je vous propose d’illustrer ce nouveau paradigme avec la métaphore du leader spirituel et du groupe de jazz.

Dans la construction d’un leader charismatique, voire spirituel, nous pouvons constater qu’il n’y a pas d’étapes mais plutôt des épreuves de vie qui les confrontent à leur représentation du monde et les aident à construire leurs valeurs et à affirmer leurs traits de caractère.

 

Le président de NETFLIX, Reed HASTINGS s’est beaucoup inspiré du parcours, des valeurs et des traits de caractère de Nelson MANDELA que je retracerai brièvement ici :

  • VALEURS et TRAITS de CARACTÈRE de Nelson MANDELA : 

    • Figure tutélaire : Son père, son tuteur, les membres de l’ANC

    • Traits dominants : Extraverti, sens du collectif, bon orateur, expansif

    • Foi : En l’humanité

    • Expression de son énergie : Agité, turbulent et impatient

    • Valeur dominante : La liberté

    • Principe d’action : La non-violence

    • Idéaux : Politique, Ubuntu : Je suis ce que je suis grâce à ce que nous sommes tous

    • Rapport au vivant : Fort

    • Parcours spirituel : Animisme Xhosa, Christianisme méthodiste

    • Servir : La cause noire

  • Dans les épreuves de la vie d’un leader comme Mandela, il mettra vite une barrière entre sa sphère privée (famille, religion) qui le ressource en énergie, et sa sphère publique consacrée à la politique, dans laquelle il met son énergie à capitaliser sur ses réussites et à apprendre de ses échecs. En politique comme dans l’entreprise la qualité du leader influence grandement l’engagement des équipes et le succès collectif.

  • Oubliez la SYMPHONIE, montez un GROUPE de JAZZ

 

Aujourd’hui, le pourcentage de l’économie lié à l’innovation est très élevé et en forte croissance. 

  • Et pourtant, beaucoup d’entreprises suivent encore les paradigmes de la révolution industrielle qui ont régné sur la création de richesse ces deux derniers siècles.

  • Dans l’ancien paradigme, les entreprises cherchaient à minimiser les variations, et les règles et les processus étaient la meilleure réponse.

  • Dans le nouveau, le plus gros risque n’est pas l’erreur ou le manque de logique, c’est de ne pas réussir à attirer les meilleurs talents ou à inventer de nouveaux produits.

  • Les erreurs aident donc l’organisation à apprendre rapidement, vous ne voulez donc plus d’une symphonie avec un chef d’orchestre et une partition.

  • Aujourd’hui, vous souhaitez plutôt monter un groupe de jazz.

  • Le jazz souligne la spontanéité individuelle.

  • Les musiciens connaissent la structure globale du morceau, mais ils ont la liberté et la responsabilité d’improviser, sans connaitre à l’avance le résultat collectif de leurs improvisations individuelles.

  • Ils se défient en continu à coups de riffs (figures rythmiques) et ils arrivent ainsi à créer une musique incroyable.

Pour réussir à attirer et à fidéliser vos talents, vérifiez-vous que vous avez recruté les bons leaders aux postes clés de votre organisation et que vous œuvrez au quotidien pour que vos collaborateurs se sentent libres d’innover et d’improviser comme les musiciens d’un groupe de jazz.

 

 

Les équipes CONNEC’SENS et moi-même vous proposons de lire avec curiosité et esprit critique cette STORY N° 23 dédiée aux bonnes pratiques de Netflix pour attirer et fidéliser ses talents.

Mes clients me décrivent comme une personne ouverte, déterminée, très à l’écoute de mes interlocuteurs, avec de fortes valeurs humaines, réellement désireuse de faire progresser les dirigeants et les managers que j’accompagne.

Alors, contactez-moi, faites reconnaître votre valeur ajoutée, engagez votre potentiel pour entraîner vos équipes vers les décisions les mieux adaptées au nouveau contexte afin d’atteindre tous ensemble vos objectifs économiques et sociétaux.

Je vous souhaite à toutes et à tous d’excellentes fêtes de fin d’année et une merveilleuse année 2022.

Qu’elle vous permette d’innover pour le plus grand plaisir de vos clients, de faire grandir vos collaborateurs et de réconcilier performance et humanisme.

 


 

 

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